תפקידי המנהל הישיר - חלק 1: צוות

תקציר

כיום ,כל מנהל וכל ממונה ישיר חייב להיות לו מרכיב באישיות ובהתנהגות של מנהיג כדי להניע את העובדים לחתור מתוך רצון חופשי ומוטיבציה לעבר השגת מטרות הארגון ומעבר להם תוך כדי יצירת אווירת WIN-WIN לכל הצדדים.

למנהל הישיר יש צורך בתכונות של מנהיג מעצב כמו איתגור אינטלקטואלי- לפתור בעיות על-ידי עידוד עובדים לבחון את הבעייה מכמה זוויות-לעזור למונהגים לפתור את הבעיות בעצמם על ידי תהליך למידה ופתוח החשיבה והיצירתיות.המונהגים יפגינו חשיבה מעמיקה ועצמאית ויבצעו טוב את משימותיהם וכן התייחסות אינדיבידואלית- קידום על-ידי הדרכה וחניכה, הענקת מרחב של התנסות ופתיחות ללא חשש מבצוע טעויות וקיום תקשורת פתוחה. מנהיגות זו מניעה את העובדים לעשות יותר ממה שהעובדים מאמינים שהם יכולים, וכן להקשיב לעובדים ולרעיונותיהם. לשם כך יש לערוך ישיבות צוות ולהקים צוותים מיוחדים לנושאים / בעיות מיוחדות-סִיעוּר מוחות שהוא חשיבה קבוצתית לגיוס משאביה היצירתיים של הקבוצה לפתרון בעיות ופיתוח רעיונות חדשים.

נקודת המוצא היא, שלכל אחד מחברי הצוות ייחודיות משלו (ידע, ניסיון, אחריות על ביצוע), אי לכך, הדגשת ייחודיות זו, בפגישות צוותיות, בפורומים ארגוניים שונים, כתרומה להצלחת הפעילות הצוותית, ובמתן הכרה אישית של חברי הצוות, להיענות לבקשות אישיות של חברי הצוות, גם אם הן לא קשורות לעבודת הצוות. מענה לבקשות מסוג זה, מדגישות את הייחודיות של העובד, ואת ההכרה בחשיבותו, מבלי לפגוע בפעילותו בצוות, מתן חיזוקים מילוליים לעובד בצוות, על עבודתו, או יוזמה שהוא נטל, תוך כדי ישיבת צוות, אל מול הצוות כולו, הגדלת האחריות האישית לחברי הצוות ומתן אפשרות לביטוי עצמי, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות.

כפי ש Stone, Russell, Patterson, K.(2004) מצטטים את Avolio and Bass במאמרם:

"Transformacial leaders stimulate their followers efforts to be innovative and creative by questioning assumptions, reframing problems, and approaching old situation in new ways " (Avolio and Bass,2002,p2)".

יש לבנות את הגורמים המשפיעים על ביצועי הצוות/הקבוצה, תוך מימוש החוזה הפסיכולוגי של העובדים , הגברת האמון בממונים והגדלת המחוייבות הארגונית.

לשם כך יש לערוך ישיבות צוות ולהקים צוותים מיוחדים לנושאים / בעיות מיוחדות-סִיעוּר מוחות שהוא חשיבה קבוצתית לגיוס משאביה היצירתיים של הקבוצה לפתרון בעיות ופיתוח רעיונות חדשים. נקודת המוצא היא, שלכל אחד מחברי הצוות ייחודיות משלו (ידע, ניסיון, אחריות על ביצוע), אי לכך, הדגשת ייחודיות זו, בפגישות צוותיות, בפורומים ארגוניים שונים, כתרומה להצלחת הפעילות הצוותית, ובמתן הכרה אישית של חברי הצוות, להיענות לבקשות אישיות של חברי הצוות, גם אם הן לא קשורות לעבודת הצוות. מענה לבקשות מסוג זה, מדגישות את הייחודיות של העובד, ואת ההכרה בחשיבותו, מבלי לפגוע בפעילותו בצוות, מתן חיזוקים מילוליים לעובד בצוות, על עבודתו, או יוזמה שהוא נטל, תוך כדי ישיבת צוות, אל מול הצוות כולו, הגדלת האחריות האישית לחברי הצוות ומתן אפשרות לביטוי עצמי, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות.

בעבודה זו נותחו והושוו יכולותיהם הניהולים של שני מנהלים ישירים בחברת YYY בע"מ.

בעבודה זו הוערכו אופי תפקידו ואחריותו של המנהל הישיר במקום העבודה, הכוללים יחסי עבודה אחריות, סמכות האחריות, האצלת סמכויות, פתרון בעיות וניהול הזמן. כמו כן את יכולתו של המנהל לניהול קבוצת העבודה/צוות הכוללים תפקיד ראשי הצוותים, תקשורת, הנחיה, טיפול בקונפליקטים, ניהול ביצועים, אינטראקציה בצוות ועוד.

נבחנו מאפייני צוותים אפקטיביים על ידי ידע תיאורטי ותמיכה בספרות המקצועית ומאפייני הצוות בכל מחלקה.

נבחנו מרכיבי החוזה הפסיכולוגי , האמון והמחוייבות הארגונית בשני צוותים תוך תיאור המצב בכל צוות בהקשר לאותו מרכיב, בעייה הנוגעת למנהל, תיאוריות ויישום מרכיבי התאוריות לכל אחד מהמנהלים בנושא כישורים ניהולים ותכונות מנהלים ותאור המיומנויות הקיימות והנדרשות , חולשות וחוזקות של כל מנהל – זיהוי המיומנויות והתכונות הנדרשות בהתאם להקשר תוך הערכת תפקיד מנהל ישיר והערכת הידע הכישורים והתכונות הנדרשות לביצוע מוצלח של התפקיד בהתאם להקשר המצויין.

מומלץ לבנות את הגורמים המשפיעים על ביצועי הצוות/הקבוצה, תוך מימוש החוזה הפסיכולוגי של העובדים , הגברת האמון בממונים והגדלת המחוייבות הארגונית :

גורמים סביבתיים- חומריים- גמישות בשעות עבודה; סביבת עבודה נעימה; שכר והטבות

מה מניע עובדים להישאר בארגון?

סביבה ארגונית עסקית טכנולוגית- ארגון יוצר ומתחדש; ארגון שמוצריו מבוקשים; זהות עסקית ברורה

סביבה ארגונית תרבותית-אנושית- הרגשת חשיבות וחיוניות לעובדים; הכרה בביצוע איכותי; תקשורת טובה

סביבה צוותית אנושית- עבודת צוות; למידה הדדית

סביבה ניהולית- מנהיגות מאתגרת; דוגמא אישית לעשייה ומחויבות

הגשמה עצמית- פיתוח קריירה אישית במסגרת הארגון; אוטונומיה; מתן אפשרות להשפעה

המטרות צריכות להיות ברורות ופשוטות, ומתורגמות למעשים משותפים בכל דרג בארגון

מחויבות מלאה מצד ההנהלה

הדרכת העובדים

מנהלים ומנהלי ביניים חייבים להיות ברורים, נוכחים במקום העבודה, ועקביים בהעברת התקשורת והמסרים בכל שלב בהתקדמות התהליך ולדווח על הביצועים כנגד מטרות מוצהרות.

העובדים צריכים להביע עניין בהצלחתה הכלכלית של החברה. חברות עם הסדרי חלוקת רווחים מציגות ביצועים טובים יותר ומציגות שינוי חיובי בגישה של העובדים.

(Mullins, 2002)

מנהיגות/ניהול

התחרות העזה, התרחבות השווקים ו 'מחיקת' הגבולות הגיאוגרפיים בעולם העסקים גרמו לכך שהסביבה הארגונית והעסקית השתנתה: הארגונים המסורתיים שהיו בעבר מבוססי עבודה, הפכו להיות מבוססי ידע. בעוד שבעבר היה צריך לנהל את מאגר הפועלים במפעל הייצור הרי שכיום צריך לנהל את משאבי הידע הארגוניים ולהוביל אותם להשגת המטרות. הידע היה אגור בעבר אצל מנהל המפעל, כיום הוא אגור בראשיהם של העובדים. תפקיד הניהול, משתנה גם כן.

הניהול הקלאסי של הארגון כמערכת שתכליתה לייצר ערכים עסקיים לבעלי העניין (כמו רווחים לבעלי המניות) נשאר, אך הניהול בעידן הידע, משתנה. הנהגת הארגון מורכבת בחלקה מהעולם של המנהל, מהחזון, מתפיסותיו ושאיפותיו, על המנהל להוביל את העובדים בארגון כדי שיוכל לקבוע ולהוביל אסטרטגיה מתאימה, ליצור תרבות נדרשת ולהניע את התהליכים העסקיים המתאימים שיביאו את הארגון למימוש מיטבי של ייעודו.

על פי פופר (1994) מנהיגות היא הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן תוך מיצוי אמצעי ההנעה ותוך שימוש מזערי באמצעי כפיה. בהגדרה זו מודגש תהליך הבחירה ורצון המונהגים לבצע את המשימות יחד עם זאת אין היא שוללת את אפשרות השימוש באמצעי כפיה כחלק מתהליך ההנעה הכולל.

בניס וננוס (1985) אצל פופר (1994, עמ 61)מאפיינים את המנהיגות כבעלת מטרות מוסריות והיא מרוממת את האנשים, כלומר, מנהיגים יכולים לבחור מטרות וחזון המבוססים על ערכי מפתח של העובדים ויוצרים ארכיטקטורה ארגונית התומכת בהם. מנהיגות יכולה להוליך אנשים לרמות גבוהות יותר של הכרה ומודעות לערכים, כמו חרות, חופש, צדק והגשמה עצמית.

התוצאה הסופית של המנהיגות היא העצמה. לא רק רווחים ומשכורות גבוהים יותר, אלא תרבות ארגון המסייעת לעובדים ליצור תחושת משמעות בעבודה ורצון לאתגר את עצמם לחוות הצלחה.

על פי דרוקר (אצל כפיר ,1997), "המנהל יהיה ערני לבעיות חברתיות, אחראי לצבור הרחב, בעל תרבות נעלה ומחויב לפיתוח מיומנותו של הפרט. כמו כן, עליו לחלוק את סמכותו עם אחרים מרצונו, לעודד את הכפופים לו להשתתף בקבלת החלטות, להיות לחבר בקבוצה ולמנהל קבוצה בלא להטיל נאמנות עיוורת על הקבוצה או על עצמו, לעודד תנאים של מימוש עצמי ולספקם. (כפיר ,1997, עמ' 141).

מוסיף פופר (1994) " המנהל בימינו חייב להיות הרבה יותר איכותי, מתוחכם ומגוון ביכולתו להשפיע על אנשים ולהניעם. יתר על כן, השוק מציע לאנשים טובים ויצירתיים פיתויים רבים ונפתחים לפני אנשים כאלה ערוצי ניידות מגוונים. במצב כזה גדלה לאין שעור חשיבות אישיותו של המנהל-המנהיג, מסריו, ויכולתו ליצור הזדהות: בקצרה-מנהיגותו. (פופר,1994,עמ 32).

כדי להצליח,אומר דרוקר (1992), אין די עוד להיות "מנהל" בנוסח האתמול,נוכח השינויים המתחוללים בעולם,על העומד בראש העסק להיות "מנהיג".

בעבודה זו אנו ננסה להבין ולהעריך את אופי תפקידו ואחריותו של המנהל הישיר-מנהל הקו הראשון- במקום העבודה, הכוללים יחסי עבודה אחריות, סמכות האחריות, האצלת סמכויות, פתרון בעיות וניהול הזמן. כמו כן את יכולתו של המנהל לניהול קבוצת העבודה/צוות הכוללים תפקיד ראשי הצוותים, תקשורת, הנחיה, טיפול בקונפליקטים, ניהול ביצועים, אינטראקציה בצוות ועוד.

מנהל הקו הראשון מובדל ממנהל בכיר בכך שיש לו גישה ישירה לעובדים תחתיו . גם למנהל בכיר יש גישה לעובדים תחתיו אבל ראייתו רחבה יותר לכלל הארגון ולתכנון אסטרטגייה גנרית. בספרות מנהל הקו הראשון מוגדר כ:

בעבודה זו ננתח ונשווה יכולותיהם הניהולים של שתי מנהלים ישירים – מנהלי הקו הראשון בחברת YYY בע"מ:

בעבודה זו נתמקד בניהול מחלקה B ומחלקה A.
מחלקה B- YYY מפעילה את מחלקה B הגדולה בישראל. אנשי הצוות מובילים בתחומם, נמצאים בקשר מתמיד עם חברות היצור של המוצרים ולוקחים חלק בהשתלמויות החברות בחו"ל .המחלקה היא הגדולה ביותר בחברת YYY ומונה כחמישים עובדים.

מחלקה A- מנהלת מחלקה A למעשה מנהלת באופן ישיר צוות של שמונה מנהלות חשבונות וגם מנהלת אדמיניסטרטיבית המנהלת מקצועית את כל פקידות החברה אשר מפיקות מסמכי הנהלת חשבונות וזקוקות להדרכה בנהלי הכספים בחברה והכשרה מקצועית.

מאפייני הצוותים

" קבוצת חברתית היא חבורה של שני אנשים או יותר ,המקיימים ביניהם פעילות גומלין. בפעילות זו מתקיימת ביניהם תלות הדדית, כדי להשיג מטרות משותפות. חברי הקבוצה מודעים זה לזה.הם נתפסים בעיני עצמם כקבוצה מובחנת ומיוחדת הן ביחסיה הפנימיים והן ביחסיה עם סביבתה" Schein (1970), Berelson & Steiner (1964) אצל בר חיים (1994).

• במחלקה A

כאן אנו מוצאים את קבוצת העבודה הפורמלית כקבוצת פיקוד שעובדת כצוות דרך קבע. הצוות עובד כצוות אורגני. הצוות יכול להיות צוות שפועל על רצף סמכות שבקצה אחד עומד בו ראש צוות שמוביל ומנהל את הצוות ובקצה האחר, צוות בניהול עצמי- הכל לפי אופי המשימה. ישנו תחום עבודה של כספים והנהלת חשבונות שבו הצוות עוסק. מה שיכול להתחלף בו הוא המשימות השוטפות. הצוות, כל עוד לא חל שינוי ארגוני וכל עוד לא עבר אחד מחבריו לתפקיד/למקום אחר, עובדים יחדיו שנים רבות.

בהגדרה לעיל מופיעים שלושה מרכיבים קריטיים בהבנה הפונקציונלית של צוות. ואלה הם:

1. קבוצה – בצוות יש קבוצה של אנשים. בצוות שמונה מנהלות חשבונות ומנהלת מחלקתA אשר מנהלת באופן ישיר את המחלקה ובאופן מקצועי את כל פקידות החברה. לכל אחד מהעובדים במחלקה יש תחום אחריות עיקרי כמו למשל ספקים, לקוחות, שכר וכדומה ומנוהלים על ידי מנהלת מחלקה A אך עובדים ועוזרים אחד לשני לבצע את המטלות המשותפות . הגדרות האחריות, סדר העבודה של הצוות ושל כל אחד מהצוות מאד מוגדרים וברורים ובישיבות הצוות השבועיים כל עובדת מציגה את היעדים של עצמה לשבוע הבא ויישור קו על כך עם שאר הצוות ואישור מנהלת מחלקה A ואף כל אחת מסכמת את השגת היעדים מהשבוע שעבר ולוקחת על עצמה מחוייבות חדשה להשלים או רף גבוה יותר לשבוע הבא. העובדים במחלקה A מאד מקצועיים ומחוייבים לצוות ולמקצועיותם ומנוהלים באמצעות יעדים - MBO – ניהול ע"פ יעדים-מושתת על שיתוף עובדים ומטרה ברורה, עובד מקבל משוב מעמיתיו לקבוצה וממנהלת הצוות.

הצוות ממלא את צרכי העובדים על פי התיאוריה של McClelland ( גלוברזון & כרמי,1988) המזכיר שלושה צרכים:

א. הישג – רצון להצטיין, לבצע משימות בצורה טובה. אנו מושפעים מהסביבה שלנו, עלינו להציב מטרות בעלי רמת קושי גבוהה, חיפוש פתרונות יצירתיים, נכונות ליטול סיכונים בצורה מחושבת. משוב על ביצועים.

ב. התחברות – צורך להיות עם אנשים שאנו מעריכים והם מעריכים אותנו, קבוצה הרמונית (שייכות של מאסלו).

ג. עוצמה – יכולת שלי להשפיע על אנשים אחרים ועל מה שקורה בסביבה ע"מ שינהגו לפי רצונותיי. עוצמה אישית ,צוותית וארגונית.

2. קשרי גומלין – מרכיב היחסים בין חברי הצוות. קיימת תלות הדדית בין חברי הצוות לביצוע רוב המשימות ונדרשת אינטראקציה ביניהם- בפעילויות ובהדרכה הדדית, באינטרסים משותפים, וברגשות הדדיים המחזקים זה את זה .( Humans (1958)אצל בר חיים (1994)).

"The group tends to speak and react to a common theme as if it were a living entity, expressing itself in different ways through various mouths. All contributions are variations on this single theme. Even though the groups are not consciously aware theme and do not know what they are really talking about" (Foullkes and Antonym 29, In: Yalom, 1995, p.182)

3. מטרה משותפת –מהי המטרה המשותפת לכל חברי הצוות. השאלה לגבי מרכיב זה בצוות נתון היא: קיימת הגדרת מטרה ברורה לצוות להשגת מצויינות בנושא הכספי בחברת YYY. המטרה המוצהרת נתפסת כמשותפת לכל חברי הקבוצה היות והמטרה מאתגרת , נותנת אפשרות ללמידה מתמדת , מקנה כח לקבוצה בפני הארגון ויכולת לכל אחד מהצוות להתפתח ולקבל תגמולים כחלק מצוות מנצח-בעיקר כשכל אחד מחברי הקבוצה נמדד לפי השגת היעדים. היתרון הבולט שחברי הצוות רואים לנגד עיניהם הוא בכך שסך התפוקות של כלל הצוות עולה על תפוקתו של כל חבר בו בנפרד. חברי הצוות יכולים לבצע מטלות קשות ברמת ביצוע גבוה יותר, מאשר היו מבצעים אותן בעצמם. כל אלו מחייבים תלות הדדית בין חברי הצוות, הכרוכה בשלוב הניסיון והידע האישי של כל אחד מהם לטובת הכלל. תלות זו יוצרת את הקבוצה כייחודית ומובדלת הן בעיני הקבוצה והן בעיני הארגון. בצוות זה קיימות הן מטלות אישיות (אחודות) והן מטלות קבוצתיות (בנות חלוקה ( Steiner (1964 אצל בר חיים (1994).

על פי תיאורית המטרה של לוק, ( גלוברזון & כרמי,1988), כולנו אנשים תכליתיים ועלינו להציב מטרות . כתוצאה מהמטרה נגזרת ההתנהגות שלנו. הצבת מטרות משפיעה על המוטיבציה שלנו, על הצלחתנו בהשגת המטרה. במטרה שאדם מציב לעצמו ישנה הגדרה של המאמצים, של משך הזמן שנשקיע ושל כמות ההשקעה. מטרה מוצבת צריכה להיות מטרה גבוהה בעלת השגה. התפיסה הסובייקטיבית לגבי היכולת בהשגת המטרה מקופלת כבר בהשגת המטרה.

מנהלת מחלקה A יחד עם הצוות מציבים מטרות והגברת מוטיבציה:

• אנשים רוצים להיות שותפים למטרה, לכידות בין האנשים.
• מטרה מאד ברורה, תחומה בזמן, במשאבים, בהגדרה לביצוע ובמשמעות.
• משוב ביחס להשגת המטרה שלנו. מה נחשב כהצלחה ? ככישלון ?

לאחר שמנהלת הצוות הגדירה את מטרותיה, היא מוודאה שכל חברי הצוות מודעים למטרות אלו, מבינים אותם וברור להם כיצד לממש אותן. שלאחר הגדרת מטרות הצוות, כחלק מניהול שוטף, יש להגדיר משימות פרטניות לכל אחד מחברי הצוות, ע"פ כישוריו ותפקידו. גם המשימות המחולקות צריכות להיות ברורות, ניתנות למדידה, עומדות בקנה אחד עם מטרות הצוות, ברות השגה, ויש לכל אחת מהן אחראי ביצוע.

שלבי התפתחות צוות

אחד המודלים להתפתחות צוותית, הוא מודל של Gibb J.R. (1972), מודל TORI:

(אצל Zajac Al-Kazemi& (1998))

מודל זה משלב בין אופי ביצוע המשימות לבין מערכת היחסים שבין חברי הצוות, מודל TORI מחלק את התפתחות הצוות לארבע שלבים עיקריים:

• שלב ראשון: Trust (אמון): תהליך בניית אמון וביטחון בקרב חברי הקבוצה המאופיין בתחילתו בחשדנות ומאבקי כוח וריבוי קונפליקטים, ובסיומו בהתאקלמות ומציאת "המשבצת המתאימה לי" בין חברי הצוות.

• שלב שני: Openness (פתיחות): שלב זה מאופיין בהבניית תקשורת בין אישית בונה בין חברי הצוות, יצירת תקשורת א-פורמאלית וניסיון להימנע או לפתור קונפליקטים בסיסיים.

• שלב שלישי: Realization (הגשמה עצמית): עליה במוטיבציה האישית, קבלת אחריות גבוה יותר ברמת הפרט, הפחתת התלות במנהל, ותפוקה עצמית רבה יותר של כל פרט בקבוצה.

• שלב רביעי: Interdependence (שיתוף פעולה): שלב המאופיין בהרגשת שייכות של הפרט לקבוצה, הנעה משותפת כצוות, רצון לעזור אחד לשני, ותפוקה רבה של כלל חברי הצוות.

יש להכיר בכך שלצוותים שלבי התפתחות משלהם, וכמנהל הצוות, אתה חייב להכיר בכך שאין אפשרות לדלג בין שלבי התפתחות הצוות, , או למשל לצפות לשיתוף פעולה מלא בין חברי הצוות כבר בשלב ההתפתחותי הראשון. בצוות מחלקה A קיימים כבר כל השלבים ולכן זהו צוות אפקטיבי המפיק תפוקות מצוינות.

הערכים הקיימים בצוות מתוקף מכלול ההתנהגויות של הצוות הם:

1. אמון בסיסי 2. שיתוף-פעולה

3. תמיכה וסיוע 4. כבוד הדדי

5. שותפות 6. אחריות משותפת

7. אכפתיות ונכונות לתלות-הדדית

בניתוח זיקת היחיד לקבוצה, ניתן להבחין במספר היבטים תיאורטיים. יחסי קבוצת מחלקה A עם חבריה והארגון נתפסים כסוג של חליפין "שבו מומרים השקעה אישית,רמת תפוקה,איכות תפוקה בתמורה מוסכמת בצורת שכר,תנאי עבודה,קידום,מעמד וכדומה"

( Thibaut&Kelly (1959) אצל בר חיים (1994)), - חליפין של תועלות , אמצעי למימוש צפיות חברי הקבוצה בתמורה להתנהגות ביצועית שתקדם את מטרות הקבוצה. התועלות בקבוצה זו הן בעיקר הגנה מלחצי הארגון ביחסי העבודה ובדרישות הביצוע, סיפוק צרכי קירבה, הערכה ורכישת ניסיון וידע מקצועי על ידי זיקת ההסתגלות אשר באמצעות חברים מנוסים בצוות , הקבוצה מדריכה את חבריה ומאמנת אותם. הקבוצה שולטת במידע ובניסיון ובאמצעותם יכולה להשפיע על מיומנות היחיד.

נורמות ההתנהגות בצוות הן בעלות תקני התנהגות גבוהים להשגת מצוינות מקצועית ועמידה ביעדים, כמו גם דאגה לשלום הקבוצה וסיוע במילוי משימותיה-תפוקה ,ולכידות הקבוצה באמצעות צביון וזהות מיוחדים וכן של לכידות צוותית הנובעת מהסכמה על מטרות משותפות ותחושת קירבה-הן רגשית/חברתית והן תכליתית

שיטת הניהול הנהוגה במחלקה A לפי ליקרט (אצל גזיאל,1990) היא הדפוס הייעוצי: תקשורת רב כיוונית של שיתוף פעולה.המנהל מעודד עבודת צוות ומשתדל לשלב את כפיפיו בהחלטות אבל בלי שתהיה להם השפעה של ממש" (גזיאל,1990,עמ' 122).

מנהלת הצוות מתייחסת לכפיפיה לפי הנחות של תאוריית Y של מקרגור-התייחסות לאדם כאל יצור גדל ומתפתח, האוהב מטבעו לעבוד,לקחת אחריות,להתקדם וליזום אם הוא מחוייב לארגון על ידי תגמולים שונים (לא רק כספיים). (גזיאל,1990,עמ' 115)

בצוות קיימים מרכיבי עבודת צוות מוצלחת לפי (Scarnati, 2001): חברי הצוות נותנים תחושת בטחון אחד לשני ושומרים אחד על השני, קיימת תחושת גאווה, ,למידה מתמשכת, הערכה הדדית, קיום יחסים בין אישיים טובים וקיים ביטוי ליכולות ייחודיות של כל אחד.

· מחלקה B

מחלקה B כוללת כחמישים עובדים כשמחציתם הם עובדים מחוץ לשטח החברה וכמחציתם פקידות ומחסנאים. "גודל הקבוצה משפיע על תבנית יחסי התפקיד,על האווירה ועל יכולת הביצוע של הקבוצה. יש לציין כי קיים קשר בין גודל הקבוצה למוטיבציה של חבריה,כי ככל שהקבוצה גדולה יותר, במשימות ובמצבי עבודה מסוימים, חבריה מתאמצים פחות ונכונים להשקיע פחות בעבודתם " (בר חיים,1994, עמ' 24-25).

אופי הניהול במחלקה B היא לפי תאוריית X של מקרגור-"שהאדם הממוצע עצלן מטבעו ומשתדל להתחמק מעבודה ככל האפשר" (גזיאל,1990,עמ' 114). מנהל המחלקה מנהל את כפיפיו לפי הדפוס הסמכותי-אבהי : "על פי דפוס זה משלבים המנהלים שמוש במקל ובגזר.לעובדים יש מודעות קטנה ליכולתם והם סומכים על שיקול הדעת של הממונה. העובדים משתדלים להשמיע באזני הממונה את מה שהוא רוצה לשמוע,מונעים ממנו מידע על כשלונות ומדווחים רק על הצלחות...לכפיפים מותירים בעיקר את ההחלטות הפחות חשובות בערכן." (גזיאל,1990,עמ' 121). אין במחלקה האצלת סמכויות או עבודת צוות.

יכולות חברי הצוות ואופי התלות הדדית בניהן לא תואמים את מטרות הצוות, ואין מימוש הפוטנציאל הגלום במחלקה B, ולעיתים אף נוצר כוח הנעה שלילי בין חברי הצוות,

הצוות לא מבין מהן מטרותיו, ולאן הוא צריך להגיע. וקיימת אווירה של "כל איש לדרכו", "ראש קטן" וציות עיוור למנהל המחלקה וקבלת אישור ממנו על כל פעולה שמתבצעת. התחושה היא שעבודת הצוות חורקת, ומרגישים שישנם גורמים מעקבים.

אחת הסיבות לכך, היא ההתנגשות בין הצורך של חברי הצוות לשתף פעולה, בכדי לממש את מטרתם כצוות, לבין הצורך בהכרה אישית של כל אחד מהם בנפרד, ובהכרה לתרומתה האישית של כל אחד מהם להצלחת התהליך, עד כדי יצירת תחרות פנימית בניהם.

היות ואופי פעולת מחלקה B ברובו אינו מוחשי, ומופנה לאנשים יש צורך בהון אנושי התורם לאפקטיביות הארגון על ידי ידע,גישה שירותית מיומנות ואנושיות בגלל האינטרקציה הישירה של העובדים עם הלקוחות ולכן יש צורך במחויבות עובדים והשגת מצוינות במתן שירות פנימי וחיצוני. המחויבות הזו חייבת לקבל ביטוי בתרבות ארגונית אשר מרכיביה הנם : חזון ארגוני המועבר בבירור לכל העובדים, התמקדות בלקוח, העצמת עובדים, עבודת צוות, מנהיגות ניהולית, הדרכה וליווי מתמידים, נהלים ותקנים ברורים, שאיפה כוללת למצוינות. המעבר מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד ונותן שירות.

אם נשווה בין שתי המחלקות - מחלקה A היא צוות אפקטיבי ואילו מחלקה B היא קבוצה שברירית בגלל היחסים,התהליכים והתנהגויות משימתיות.

זיוה אפריים - יעוץ עסקי,ארגוני ופיננסי

תפקידי המנהל הישיר - חלק 2: החוזה הפסיכולוגי

החוזה הפסיכולוגי

Argyris (1960) ו- Schein (1980) (אצל Dainty et al.,2004,) היו בין הראשונים שהתייחסו למושג חוזה פסיכולוגי לתאור יחסי עובד מעביד . Argyris תאר את יחסי עובד מעביד כהבנה לא פורמלית אשר התבססה על הנחה לא כתובה שאם העובד ייתן תפוקות גבוהות ולא יתלונן, אזי, מעבידו יבטיח לו שכר נאות, בטחון תעסוקתי ואוטונומיה יחסית. Schein ראה את החוזה כבסיס להסדר העסקה.

החוזה הפסיכולוגי משקף את ציפיות המעסיק והעובד לחוזה עבודה-לגבי הזכויות והחובות הבלתי כתובים בין הצדדים. ההגדרות השונות לחוזה הפסיכולוגי מתרכזות במספר מושגים עיקריים והם: ציפיות ,אמונות ,הבטחות (היוצרות מחויבויות) וכל זאת בקונטקסט של הדדיות בין בעלי העניין השונים המוגדרים כמעסיק ומועסק

(Rousseau 1989;Robinson & Rousseau 1994;Robinson, Kraatz & Rousseau 1994; Millward &Hopkins 1998; Turnley & Feldman 1999; Rousseau & Schalk 2000; Shore &Coyle-Shapiro 2003): Kotter ,1973-אצל ( 2007) Grimmer & Oddy)

Sparrow (1998) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy) טוען שבנוסף לחוזה הפסיכולוגי יש צורך לנהל ולארגן ציפיות אלו.

Rousseau (1989,1990,2001) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy, מגדירה את החוזה הפסיכולוגי אצל הפרט כמחויבות הדדית בינו לבין צד אחר כגון המעסיק ומחייב לסט של הבטחות ומחויבויות הדדיות- אמונה של הפרט ביחס לתנאים ולחילופים ההדדיים בין הפרט ובין צד אחר. החוזה הפסיכולוגי צומח כאשר אחד מהצדדים מאמין שהבטחות לקראת העתיד נעשו, נעשתה התקדמות ונוצרה מחויבות לספק תועלות בעתיד

Guest & Conway,2002) אצל Dainty et al.,2004). Rousseau (2004) מוסיפה שבחוזה פסיכולוגי קיימים גורמים כמו הבטחה שמהווה מסגרת ליחסים המבוססים על תלות הדדית . (Reciprocity ו- Promissory contract)

היא טוענת שהחוזה הוא סובייקטיבי בתפיסתם של העובד והארגון ומבוסס על אמונות של כל אחד ונכונותם לקיים הבטחות-למרות שאינו כתוב,הוא מחייב וכל צד חש מחוייב לעמוד בו מנימוקי דימוי והערכה עצמית ומוניטין וביכולתו לעצב את טיב היחסים העתידיים בין המעסיק והעובד. החוזה הפסיכולוגי הוא דינמי,אינו כתוב,מחייב,מתוך רצון חפשי וסובייקטיבי,תוך הסכמה הדדית ועקביות. החוזה הוא מאד דינמי ומתחיל בעת תהליך גיוס העובד ועובר שינויים במהלך ההעסקה מוחלף,מופר ואף מבוטל.

Tornow & De Meuse (1994) טוענים שכל אחד מהצדדים בחוזה מצפה שהשני ינהג בהוגנות ביחסי עובד מעביד, צפייה הנבנית על הרצון ההדדי לאמון ביחסים.

לדעת Stalker (2000) הנוסחה להצלחת ומימוש החוזה הפסיכולוגי כולל תשומת לב, הקשבה, תקשורת, מודעות לעובד והבעת תודה.

מרכיבים בחוזה הפסיכולוגי

היא מגדירה שני מרכיבים בחוזים פסיכולוגיים (לא סוגים-היות ועובד יחזיק בשני המרכיבים בסיטואציות מסויימות או אחד יותר דומיננטי מהשני) :

חוזה יחסים ( Relational contracts)-יחסים חברתיים רגשיים לזמן ארוך המובילים לנאמנות,אמון,כבוד,תמיכה ומחוייבות. מימוש חוזה זה מותנה באמון בין הצדדים.

חוזה עיסקתי ( Transactional contracts)-יחסים כלכליים תועלתיים לזמן קצר.הארגון מבטיח תגמול חומרי בגין שרותים ומיומנויות של העובד .

McDonald & Makin(2000) אצל Dainty et al.(2004) ו- Millward & Hopkins (1998) אצל

Grimmr & Oddy (2007) ,מצאו מספר מרכיבים לכל אחד שמגדירים את הצפיות מהחוזה הפסיכולוגי:

בחוזה העיסקתי: שכר, הטבות, ותגמולים הוגנים בהתאם לביצועים.

בחוזה היחסים: הכרה בתרומת העובד לארגון,הדרכה,בטחון תעסוקתי, פתוח קריירה, הכרה והיזון חוזר על ביצועים, הוגנות וצדק בתהליכים אישיים, התייעצות ותקשורת עם העובדים, תמיכה בבעיות אישיות ומשפחתיות וקידום.

החוזה העסקתי נוצר כבר בתחילת ההתקשרות בין העובד לארגון או אפילו לפני כן ,ואילו חוזה היחסים נבנה עם הזמן ברובו ומקיים אינטראקציה רגשית.

לעומתם ובתוספת פרוט לרכיבים אלו במחקר שביצעו Lester $ Kickul (2001) , נמצאו הרכיבים החשובים ביותר בחוזה הפסיכולוגי לעובדים. המימדים בשאלון כוללים הבטחות שהעובד תופס שניתנו על ידי הארגון בעל פה או בכתב באמצעות החוזה הפסיכולוגי וגרמו לציפיות מצידו: שכר ותגמולים,תפקיד/קידום,איתגור מקצועי/סיפוק/מימוש עצמי, בטחון תעסוקתי,המנהלים, העמיתים/חברתי ותנאים פיזיים. נמצא כי אי התאמה בין החשיבות הנתפסת והמימוש הנתפס של החוזה הפסיכולוגי היה בקשר חיובי לכוונות עזיבה ובקשר שלילי לשביעות רצון וביצועי העובד.

במחלקה A ניתן לראות שקיים חוזה היחסים. העובדים מקבלים מהמנהלת הישירה הדרכה,הערכה, משוב על ביצועים,קידום מקצועי הוגנות ותמיכה בבעיות אישיות, אך יחד עם זאת קיימות תקופות שהעובדים במחלקה מצפים להיות מתוגמלים (חוזה עסקתי) כשפרויקט מסויים הסתיים במצויינות ובביצועי צוות שהם מעבר לרגיל,הן כצוות והן כיחידים. הדבר לא תמיד מתאפשר היות והמדיניות המנכ"ל היא לתגמל רק את אנשי המכירות היות וקל יותר למדוד את תפוקותיהם. על מנהל המחלקה לפתח יכולות דיפלומטיות ושיווק על מנת "לשווק" בתוך הארגון את מצויינות וייעילות המחלקה ואת התרומה שלה לכל הארגון, כך שניתן למדוד את השגיהם (מדידה חד ערכית שמובנת לכל הגורמים המעורבים), פרסום בערוצים שונים בארגון לגבי פעילות הצוות, תוך הדגשת תרומת כל אחד מחבריו להצלחת הפעילות הצוותית (ואין לשכוח לציין שמות מלאים של חברי הצוות). פרסום בעיתונות הפנימית של הארגון, על גבי לוחות מודעות, במיילים פנים ארגוניים בתפוצת נטו, וכדומה. פרסום כזה מגביר את הרגשת השייכות של חברי הצוות לפעילות הצוותית בארגון , ויוצר מוטיבציה להמשך פעילות.

במחלקת B מתקיים חוזה עסקתי-מימוש ציפיות העובדים לתגמולים כמו שכר ובונוסים, אך בכדי לענות על ציפיות העובדים מעבר לכך כמו הערכה, הוגנות וצדק,שיתוף העובדים בהחלטות יש צורך ליישם את מרכיבי חוזה היחסים . למנהל המחלקה אין ידע טכני מקצועי בתחום מחלקה B אלא רק יכולות ניהול ומירב כישוריו להנעת העובדים מתבטאים בתגמולים כספיים ולכן קיימת תופעה בקרב העובדים במחלקה ל"ראש קטן" רק בתחום עסוקם הצר ובתנאי שמפוצים כספית ולא רואים את התמונה הכוללת. דבר זה גורם לחוסר מצויינות ומחויבות מצד העובדים ולצורך בהרבה יותר עובדים לביצוע מעט משימות. על מנהל מחלקה B

לרכוש ידע טכני כדי לדעת להעריך את העובדים ולתת הערכה משוב ענייני ומקצועי אשר יכול להניע את העובדים.(כישורי ידיעות לפי אמתי,1998,עמ' 160) כמו כן הממונה יכול לעודד את הקבוצה לזהות ולהעריך פעולות המובילות לביצועים ברמה גבוהה, לעודד הערכה עצמית של חברי הקבוצה, עידוד לבקרה עצמית על הביצועים, עידוד להצבת מטרות אישיות, לציפייה עצמית גבוהה לביצועי הקבוצה, ועידוד התנהגויות המעודדות למידה ואימון על המשימות נדרשות (Sims et.al., 1996) . עליו ללמוד להיות מאציל סמכויות, לשאול לדעתם של העובדים ולהקשיב לדבריהם, להשתמש ברעיונות של הצוות, לאפשר קביעת יעדים של הצוות לעצמו, לשדר ציפיות גבוהות, לסמוך על יכולות חברי הצוות ולשתף בקבלת החלטות.

הפרת החוזה הפסיכולוגי

הפרת החוזה הפסיכולוגי קורה כשהעובד רואה שהארגון נכשל במימוש אחד או יותר ממחויבויותיו בחוזה הפסיכולוגי.כשהחוזה מופר העובדים חשים כעס, תיסכול וטינה שיכולים להוביל להתדרדרות באמון ביחסים. ((Morrison & Robinson,(1997 אצל Dainty et al (2004) ).

בתאוריית ההוגנות (Equity Theory) של Adams (1963) אצל Nurse (2005) ניתן להסביר את תפיסת יחסי החליפין בין העובדים לארגון. התאוריה בודקת את הקשר בין תגמולים ובצועים מול אחרים. העובד מאמין כי הוא תורם לארגון ובתמורה מצפה לקבל מהארגון תמריצים כמו בטחון תעסוקתי,תמיכה והערכה. במהלך החליפין בחוזה הפסיכולוגי, מבצע העובד השוואה בין יחס התגמולים שקיבל וביצועיו בהשוואה למה שהארגון הבטיח בחוזה הפסיכולוגי. במקרה של חוסר התאמה בעיניו הוא בוחן מחדש את יחסי החליפין עם הארגון ועלול להגיע למסקנה כי החוזה הופר. לאחר ניתוח על דרך התייחסות הארגון מבחינה מוסרית ואתית עד ההפרה ובמהלכה העובד מזהה חוסר הוגנות ויגיב רגשית .

זה עלול להוביל לחוסר מוטיבציה, הפחתת שביעות הרצון ונסיגה במחויבות הארגונית כמו העדרויות, ירידה באיכות הביצועים ואפילו נטישה.

(Robinson and Rousseau (1994) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy).

Morrison & Robinson (1997) אצל Dainty et al (2004) מצאו שני גורמים עיקריים להפרת החוזה הפסיכולוגי:

• התכחשות- התכחשות להבטחות על ידי הארגון בגלל חוסר יכולת בשל שינויים בסביבה העסקית , וחוסר נכונות.
• אי התאמה- אי התאמה בין תפיסת העובד למעביד לגבי מה שהובטח ובדרך כלל הארגון מאמין שעמד בהתחייבויותיו כשהעובד מרגיש נבגד על ידי אי מלוי התחייבויות הארגון.

חוסר ההלימה וחוסר ההתאמה בציפיות ואי קיום הבטחות יוצרים הפרות של החוזה הפסיכולוגי כאשר Kotter (1979) אצל ורדי(1996) טען כי אפשר לשער שישנו קשר בין מספר ההתאמות בחוזה הפסיכולוגי לבין משתנים התנהגותיים עמדתיים ורגשיים הקשורים בעבודה. התברר במחקרים נוספים לדוגמא המחקר של Turnley & Feldman (1999),כי קיימים קשרים בין הפרות של החוזה הפסיכולוגי לבין ירידה בנאמנות ועזיבת הארגון. המחברים מצטטים מנהלים שחוו תחושות לחץ רבות כתוצאה מאווירת פיטורים בארגון שנתפסה כהפרה של החוזה הפסיכולוגי. קשרים דומים נמצאו על-ידי (Lester & Kickul (2001 שהוכיחו כי קיימים קשרים חיוביים בין חוסר התאמות בחוזה הפסיכולוגי לבין כוונות עזיבה וקשרים שליליים בין חוסר ההתאמות לבין שביעות רצון וביצועים.

החוזה הפסיכולוגי החדש

המהפכה בעולם העבודה בעיצומה בשנים האחרונות. מערכת היחסים בין עובד לארגון ,החוזה הפסיכולוגי בין הצדדים, עוברים שינויים משמעותיים. לכל אלה השלכות ואתגרים חדשים בניהול. הגורמים העיקריים למהפכה המתמשכת הם תהליכי הגלובליזציה והתחרות בעולם העסקי, התפתחות טכנולוגיית המידע, ענף ההיי טק, עליה ברמת החיים, וחדירת תרבות כללית שמאופיינת במיידיות, שטחיות, ומרחב הזדמנויות כמעט אינסופי. כיום הארגון הוא מתוחכם ומצריך עיבוד אינפורמציה תמידי במידה וברמה הרבה יותר גבוהות מבעבר, ושינוי מתמיד ומותאם של הארגון, ובמקביל, דרישות הארגון ליעילות ותפוקה מהעובד הרבה יותר גבוהות. ) Dainty et al (2004)).

בעבר הושם בחוזה הפסיכולוגי, שבין העובד לארגון, דגש על נאמנות ומחויבות הדדיים לאורך זמן, אך לחוזה כיום מאפיינים יותר עסקיים. הארגון מצפה לתפוקה רבה ואיכותית, העובד מצפה לתגמול גבוה, עבודה מאתגרת ומרתקת, לצמיחה אישית, ואין לצדדים ציפיה לנאמנות לטווח ארוך ( Restuborg (2006) ).

"דור האיקס" הוא הדור אשר מייצג גישה זו לחיי העבודה. דור האיקס הם עובדים צעירים (שנולדו בין השנים 1960-1980) ושאפתניים שמצפים לתגמולים מהירים, מחפשי אתגרים, שאינם מוכנים להשקיע בארגון לטווח ארוך. העובד מוכן לתת את כל הכשרון שלו, לעבוד הרבה וקשה, ומצפה מהארגון לתגמולים גבוהים, אך לא מתחייב להישאר בארגון. אם יש לו הזדמנות טובה יותר העונה על ציפיותיו, הוא עוזב ולכן ארגונים יתקשו לשמור על מחויבות של עובדיהם Hiltrop,1996) ).

מחלקה A מספקת לעובדיה את ציפיותיהם בהתאם לחוזה הפסיכולוגי החדש אך הבעייה היא חוסר מוכנות וידיעה של כלל הארגון לראות בנהול צוות צורת ניהול אפקטיבית ומצויינת להשגת מטרות הארגון, היות ושאר המנהלים הם יוצאי צבא מבוגרים הרגילים למתן פקודות מתוך סמכות רשמית. על הממונה הישירה במחלקה זו להמשיך להנהיג את הצוות באפקטיביות כמנהיגה מעצבת כפי שמתבצע היום אך לתגמל את חברי הצוות באופן יחידני ולא רק צוותי בכדי שציפיותיהם מהחוזה הפסיכולוגי יתממשו (להיות יותר מנהיגה מתגמלת לפי Bass & Aovlio אצל זכאי וגונן, 2005 ), וכן להמשיך להניע את הצוות על ידי מחוייבות הדדית ובניית אמון .

טכנולוגיית המידע והלחץ הארגוני לתפוקה גבוהה, יחד עם החוזה הפסיכולוגי החדש, יוצרים למעשה דרישה וצורך מן העובד לעבוד בכל מיני שעות ומקומות, כדי לתת את מה שהארגון מצפה ממנו. הוא לא נמדד בזה שהוא שוהה במקום העבודה, אלא במה שהוא תורם לארגון.

מחלקה A מממשת ציפייה זו היות וזמני העבודה הם גמישים וניתן אף לעבוד מהבית לעיתים ולא קיים בטחון תעסוקתי – המטרה היא לעמוד ביעדים . לעומת זאת העובדים עדיין לא יודעים איך לבנות לעצמם קריירה אישית.

על מנהלת המחלקה לעודד את עובדיה להתמקצע ,להתפתח וללמוד באופן עצמאי בכדי להישאר ברי העסקה כחלק מאחריותו כמנהיג ולמצויינות העבודה במחלקה.

בכדי שמנהל מחלקה B ישמור על נאמנות עובדיו לאורך זמן עליו לאזן בין "מודעות למשימה ומודעות לאנשים", לזהות את סוגי התפקידים בצוות-לפי Belbin: תפקידים מכווני משימה,תפקידים מכווני אנשים, ותפקידי חשיבה בכדי לאפשר הערכה עצמית ולסייע לבנות את הצוות המושלם.

בנסיבות אלה, בעולם של תחלופה גבוהה ותחרות, האתגר העיקרי של ארגונים הוא איתור כוח אדם איכותי ושימורו בארגון. ההטבות היום אינן רק תגמולים חומריים, אלא אחרים, כמו לימודים גבוהים, אתגר ,קידום קריירה ועוד.

תופעה נוספת היא קריסת האיגוד המקצועי, וזו תופעה עולמית. העובד יודע שהיום הוא צריך לסמוך יותר על עצמו, פחות על הוועד והאיגוד המקצועי.

Anderson and Schalk (1998) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy ,מתארים את השנויים בתכני החוזה הפסיכולוגי וצמיחתו של חוזה פסיכולוגי חדש. הנקודות המרכזיות, שהחוקרים סורקים לגבי ההבדלים בין צורתו הישנה של החוזה לצורתו החדשה מתרכזות ב:

1. מעבר מביטחון תעסוקתי והמשכיות לשינויים ויכולת העובד להיות "בר-העסקה" בתחומים שונים ומשתנים.

2. מעבר ממצב של יציבות תעסוקתית למצב דינמי הנתון למשא ומתן מחודש.

3. מעבר מבסיס ערכי המושתת על צדק חברתי לבסיס תחרותי המעריך כישורים וערך מוסף הניתן על ידי העובד.

4. אחריות המעסיק מאספקת ביטחון תעסוקתי ואופק קריירה לתגמולים הוגנים עבור ערך מוסף. אחריות העובד מוסבת ממחויבות לארגון ,נאמנות ,נוכחות, ביצועים משביעי רצון והענות לסמכות לכיוון מחוייבות לקריירה של יזמות וחדשנות המותאמת לשינויים.

5. היחסים החוזיים עוברים מהיבט פורמלי המעוגן ומיוצג ע"י איגוד מקצועי ו\או נציגות עובדים לאחריות הפרט למיקוח והחליפין ביחס לשרות שהוא נותן.

6. מעבר מקריירה ספיראלית ומתוכננת בתוך הארגון ע"י מחלקת משאבי – אנוש, לקריירה בין ארגונים המבוססת על אימון מחודש.

לסיכום, שינויי צורה ותכנים אלו מציינים המחברים נגרמים בשל שינויים בסביבה הטכנולוגית "שיטוח" של מבנים ארגוניים ,יצירת שווקים תעסוקתיים של "עובדי ליבה" ו"עובדי פריפריה" ומעבר לשיטות וארגוני עבודה גמישים יותר.

( 2007) , ומנסחים מרכיבים Grimmer & Oddy אצל Cavanaugh and Noe (1999)מוסיפים

לחוזה הפסיכולוגי החדש (אשר לא כוללים מרכיבים עיסקתיים כמו תגמולים):

• פיתוח קריירה – כיום העובד אחראי לפתוח הקריירה שלו ובכך יוצר לעצמו הזדמנויות העסקה רבות יותר ואילו הארגון מצידו אחראי לספק לעובד את הכלים וההזדמנויות לשיפור ביצועיו. עובד כזה לא ישאר זמן רב בארגון אולם כשהוא כן נמצא בארגון הוא פרודוקטיבי יותר ויהיה שבע רצון.
• מחויבות- בעבר הארגון שימר עובדים על ידי תגמולים והבטיח לעובד תעסוקה עד גיל פרישה ועובדים פיתחו מחויבות ארגונית יותר מלתפקיד. כיום ארגונים אינם יכולים להבטיח בטחון תעסוקתי והעובדים מחויבים יותר לתפקיד שלהם מאשר לארגון עצמו ולכן משפרים את ביצועיהם באופן מתמיד על מנת לעמוד בשינויים הארגוניים.
• העדר בטחון תעסוקתי- העובד מצפה מהארגון לצבור נסיון בעבודה,לשפר בצועיו ולהתפתח כדי שיוכל למצוא לעצמו אפשרויות תעסוקה במקרה הצורך, ולאו דווקא הבטחה ליציבות תעסוקתית. חוסר הצפיות לבטחון תעסוקתי משפיע על כוונותיו להשאר בארגון ועל ידי כך מנבאים מחוייבות ארגונית נמוכה.

זיוה אפריים - ייעוץ עסקי, ארגוני ופיננסי