תפקידי המנהל הישיר - חלק 3: אמון

אמון

אמון ארגוני- הגדרות

מצב פסיכולוגי הכולל את הנכונות להיפגע מבוסס על ציפיות חיוביות של כוונות או התנהגות הצד השני . Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998))

הנכונות להגדיל את השקעת המשאבים של צד אחד באחר, מבוססת על ציפייה חיובית, נובעת מאינטראקציה הדדית חיובית בעבר. (Tzafrir & Dolan, 2004)

האמון נבנה מתפיסות וצפיות העובד מארגונו. הגורמים המעוררים את אמון העובדים בארגונם :

1.תמיכה ארגונית-עד כמה הארגון קשוב לצרכי העובד ומתחשב בדעותיו ובמטרותיו.

2. היושרה של ההנהלה-עד כמה המנהלים מקיימים הבטחות, נוהגים בהוגנות ועקבית בפעולתה כלפיהם מבחינה אתית ומוסרית.

3. מידת הפתיחות ביחסים בין העובד לארגון, התקשורת, אספקת מידע לעובדים, שקיפות על שינויים עתידיים ושיתוף עובדים בקבלת החלטות.

4. הערכת היכולת המקצועית-נהולית של העובד.

כל המרכיבים שהוזכרו הם בהיבט תפיסתם של העובדים ועל בסיס אותה תפיסה הם בונים או לא את אמונם.

סוגי אמון

על פי White (1999) לאמון תרומה חשובה לתפקוד הצוות ומבדיל בין:

אמון עסקתי- אמון שנוצר מתוך בסיס רציונאלי בשאיפה למקסם תועלת ממערכת יחסי חליפין.

עקרונות שהאמון העסקתי נשען עליהם: עקרון הניבוי- היכולת לצפות את התנהגות הצד השני

ועקרון הרצון הטוב- התפישה שלא יהיה ניצול.

אמון מעצב- אמון הנבנה ומתגבש על בסיס רגשי וקוגניטיבי ערכי . עיקרי האמון המעצב:

תחושה חזקה של משמעות, אוריינטציה משותפת בין הצדדים, אמונה והזדהות עם ערכי ליבה משותפים ומושג באמצעות התנהגויות סימבוליות.

גורמים רבים עשויים להשפיע על נכונותם של עובדים לתת אמון בארגון. לפי המודל של Schrooman et.al. (2007) ,הערכות האמינות מתייחסת לשלושה גורמים: אינטגריטי, התחשבות/תמיכה ויכולת. היכולת היא רכיב חשוב באמינות של צד אחר ליחסים - אדם או ארגון. עובדים מעריכים לא רק את נכונות הארגון לקיים את התחייבויותיו והבטחותיו, אלא גם את יכולתו לעשות זאת. עובדים בארגון שחוסנו העסקי רעוע והישרדותו מוטלת בספק, פחות יכולים לסמוך על הארגון שידאג להם ויתגמל את תרומותיהם בטווח הארוך. המשקל של כל אחד משלושת מהרכיבים האלו (אינטגריטי, תמיכה ויכולת) ביצירת אמון, שונה ככל הנראה בתרבויות שונות, בסוגים שונים של יחסים ובשלבים שונים בהתפתחות של אותם יחסים. מי שמייצג את הארגון עבור היחיד בארגונים קטנים עם אקלים אורגני, יש מידה רבה של זהות בין היחס כלפי המנהל הישיר ליחס כלפי הארגון. ככל שהארגון יותר גדול ובירוקרטי, כך הזהות הזו מטשטשת-האמון בממונה והאמון בארגון הם משתנים ברי-הבחנה.

על פי לפידות (2001) ,ההתנהגויות שיוצרות אמון היא:

•יושרה- לויאליות למערכת, הקפדה על סטנדרטים, אמירת אמת, הודאה בטעות ולקיחת אחריות, מניעת אפליה, קיום הבטחות, השקעה בתפקיד ובמוטיבציה

•קרבה ותמיכה- מתן עזרה עידוד ותמיכה, זלזול וחוסר רגישות, הבעת אמון, פתיחות בנושאים אישיים וכלליים

•מקצועיות- מנהיגות, הדרכה, קבלת החלטות והפעלת שיקול דעת, חשיפה של חולשות/ קשיים, שיתוף באינפורמציה

•פתיחות מחשבתית- פתיחות בקבלת ביקורת, פתיחות וגמישות מחשבתית.

•דוגמה אישית

במחלקה A מידת האמון בין העובדים בצוות מאד גבוהה בגלל קיום כל מרכיבי המודל של לפידות. הבעייה היא במידת האמון בכלל הארגון ,מחוץ לצוות , בגלל תפיסת פוליטיקה ארגונית גבוהה בין המחלקות השונות. תפיסות של אמון וצדק (גם צדק חלוקתי) מבטאות את רמת הפוליטיקה הארגונית .(Ferris et al.,1989).

במחלקה B חוסר האמון מתבטא אף בצוות עצמו בגלל הנעת העובדים על ידי תגמולים כספיים בלבד-כל עובד תופס את תגמול עמיתו כפוליטיקה אישית של המנהל ולכן המחוייבות במחלקה מאד נמוכה .מחיר חוסר אמון : פגיעה ברווחת הפרט או הקבוצה, חשדנות, עוינות,

חוסר יכולת להגיב באופן חיובי לדרישות, חוסר שיתוף פעולה מחלקתיים , הקטנת היעילות

והימנעות מהטמעת תהליכי שיפור. כמו כן , הידע לא משותף על ידי החברים בצוות לכולם ואין למידה ארגונית.

תוצאות הפוליטיקה הארגונית

מופיעות במישורים הבאים (Ferris et al. (1989) אצל (Ferris & King(1991): תוצאות פסיכולוגיות (לחץ ושחיקה אצל העובדים), שינוי שלילי בעמדות העובדים(אמון, שביעות רצון,מחויבות ארגונית) והשפעות התנהגותיות (איחורים וחיסורים,נטייה לעזיבה).

רמה גבוהה של פוליטיקה ארגונית עלולה לפגום בבצועי הארגון בכמה אופנים:

( Witt et al(2002))

· אקלים ארגוני פוליטי עלול להתפרש על ידי העובדים כהתנהגות לא תקינה של ההנהלה ובכך יחושו כי חלה הפרה של החוזה הפסיכולוגי ביניהם ומעסיקם. חוזה פסיכולוגי מורכב מחליפין כלכלי/חברתי ומושפע על ידי תפיסת הפוליטיקה הארגונית. למשל קידום או תגמול של אחד העובדים בארגון יתפרש כלא הוגן והעובדים יחושו אי אמון כלפי השחקן הפוליטי והממונה.(סמואל (2002) Witt et al., (2002 ))

· התנהגויות פוליטיות פוגעות בקשרים חברתיים בין חברי הארגון והעובדים ימעיטו במתן עזרה או התנדבות מחשש שהם יתורגמו על ידי אחרים להון פוליטי . אם העובד מאמין שהארגון מתנהל בהגינות יהיה מוכן לשפר ביצועיו הפורמליים והלא פורמלים, אך כשמערכת האמון משתבשת יש השפעה שלילית על רמת ואיכות הביצועים (Organ&Payne,2000).

על מנהל מחלקה B לבטא יושרה אישית ,לתת הזדמנות לביטוי עצמי של כל אחד מחברי הצוות , לתת לגיטימציה לביטוי רגשות, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות, תוך הבניית תרבות דיבור וניהול דיונים, מתן לגיטימציה בשיתוף רעיונות, מידע והצעות ויצירת תחושה של יכולת השפעה של חברי הצוות על מה שקורה בצוות – בכדי למתן את תחושת חוסר האמון בממונה הישיר.

על מנהל מחלקה B ומנהלת מחלקה A לשתף בידע את כלל הארגון , התמקדות בנושאים בעלי חשיבות אסטרטגית לארגון כולו, מתן גישה למידע, שמוש בידע לבניית אחריות והגברת שיתוף הפעולה בין המחלקות בכדי ליצור אמון רב יותר במערכת.

על מנהלי שתי המחלקות לפעול לעדכון נהלים פורמלים על תהליכי העבודה והקידום בארגון בכדי למנוע את חוסר האמון. יש לבצע ישיבות ופורומים קבועים, מפגשי חשיבה ותכנון, הצבת יעדים ליחידים ולצוות, סדנאות ,הכשרות וחניכה אישית , שיחות אישיות פעילויות משותפות , ותהליכי משוב והערכה מובנים כדי להבהיר מטרות וצפיות ,ליצור אקלים של גיבוש צוותי, פיתוח יכולות הפרט לפתח אחריות אישית ,יוצר מעורבות ומחוייבות ומאפשר מדידה ותגמול ובונה אמון.

זיוה אפריים-יעוץ עסקי,ארגוני ופיננסי