תפקידי המנהל הישיר - חלק 2: החוזה הפסיכולוגי

החוזה הפסיכולוגי

Argyris (1960) ו- Schein (1980) (אצל Dainty et al.,2004,) היו בין הראשונים שהתייחסו למושג חוזה פסיכולוגי לתאור יחסי עובד מעביד . Argyris תאר את יחסי עובד מעביד כהבנה לא פורמלית אשר התבססה על הנחה לא כתובה שאם העובד ייתן תפוקות גבוהות ולא יתלונן, אזי, מעבידו יבטיח לו שכר נאות, בטחון תעסוקתי ואוטונומיה יחסית. Schein ראה את החוזה כבסיס להסדר העסקה.

החוזה הפסיכולוגי משקף את ציפיות המעסיק והעובד לחוזה עבודה-לגבי הזכויות והחובות הבלתי כתובים בין הצדדים. ההגדרות השונות לחוזה הפסיכולוגי מתרכזות במספר מושגים עיקריים והם: ציפיות ,אמונות ,הבטחות (היוצרות מחויבויות) וכל זאת בקונטקסט של הדדיות בין בעלי העניין השונים המוגדרים כמעסיק ומועסק

(Rousseau 1989;Robinson & Rousseau 1994;Robinson, Kraatz & Rousseau 1994; Millward &Hopkins 1998; Turnley & Feldman 1999; Rousseau & Schalk 2000; Shore &Coyle-Shapiro 2003): Kotter ,1973-אצל ( 2007) Grimmer & Oddy)

Sparrow (1998) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy) טוען שבנוסף לחוזה הפסיכולוגי יש צורך לנהל ולארגן ציפיות אלו.

Rousseau (1989,1990,2001) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy, מגדירה את החוזה הפסיכולוגי אצל הפרט כמחויבות הדדית בינו לבין צד אחר כגון המעסיק ומחייב לסט של הבטחות ומחויבויות הדדיות- אמונה של הפרט ביחס לתנאים ולחילופים ההדדיים בין הפרט ובין צד אחר. החוזה הפסיכולוגי צומח כאשר אחד מהצדדים מאמין שהבטחות לקראת העתיד נעשו, נעשתה התקדמות ונוצרה מחויבות לספק תועלות בעתיד

Guest & Conway,2002) אצל Dainty et al.,2004). Rousseau (2004) מוסיפה שבחוזה פסיכולוגי קיימים גורמים כמו הבטחה שמהווה מסגרת ליחסים המבוססים על תלות הדדית . (Reciprocity ו- Promissory contract)

היא טוענת שהחוזה הוא סובייקטיבי בתפיסתם של העובד והארגון ומבוסס על אמונות של כל אחד ונכונותם לקיים הבטחות-למרות שאינו כתוב,הוא מחייב וכל צד חש מחוייב לעמוד בו מנימוקי דימוי והערכה עצמית ומוניטין וביכולתו לעצב את טיב היחסים העתידיים בין המעסיק והעובד. החוזה הפסיכולוגי הוא דינמי,אינו כתוב,מחייב,מתוך רצון חפשי וסובייקטיבי,תוך הסכמה הדדית ועקביות. החוזה הוא מאד דינמי ומתחיל בעת תהליך גיוס העובד ועובר שינויים במהלך ההעסקה מוחלף,מופר ואף מבוטל.

Tornow & De Meuse (1994) טוענים שכל אחד מהצדדים בחוזה מצפה שהשני ינהג בהוגנות ביחסי עובד מעביד, צפייה הנבנית על הרצון ההדדי לאמון ביחסים.

לדעת Stalker (2000) הנוסחה להצלחת ומימוש החוזה הפסיכולוגי כולל תשומת לב, הקשבה, תקשורת, מודעות לעובד והבעת תודה.

מרכיבים בחוזה הפסיכולוגי

היא מגדירה שני מרכיבים בחוזים פסיכולוגיים (לא סוגים-היות ועובד יחזיק בשני המרכיבים בסיטואציות מסויימות או אחד יותר דומיננטי מהשני) :

חוזה יחסים ( Relational contracts)-יחסים חברתיים רגשיים לזמן ארוך המובילים לנאמנות,אמון,כבוד,תמיכה ומחוייבות. מימוש חוזה זה מותנה באמון בין הצדדים.

חוזה עיסקתי ( Transactional contracts)-יחסים כלכליים תועלתיים לזמן קצר.הארגון מבטיח תגמול חומרי בגין שרותים ומיומנויות של העובד .

McDonald & Makin(2000) אצל Dainty et al.(2004) ו- Millward & Hopkins (1998) אצל

Grimmr & Oddy (2007) ,מצאו מספר מרכיבים לכל אחד שמגדירים את הצפיות מהחוזה הפסיכולוגי:

בחוזה העיסקתי: שכר, הטבות, ותגמולים הוגנים בהתאם לביצועים.

בחוזה היחסים: הכרה בתרומת העובד לארגון,הדרכה,בטחון תעסוקתי, פתוח קריירה, הכרה והיזון חוזר על ביצועים, הוגנות וצדק בתהליכים אישיים, התייעצות ותקשורת עם העובדים, תמיכה בבעיות אישיות ומשפחתיות וקידום.

החוזה העסקתי נוצר כבר בתחילת ההתקשרות בין העובד לארגון או אפילו לפני כן ,ואילו חוזה היחסים נבנה עם הזמן ברובו ומקיים אינטראקציה רגשית.

לעומתם ובתוספת פרוט לרכיבים אלו במחקר שביצעו Lester $ Kickul (2001) , נמצאו הרכיבים החשובים ביותר בחוזה הפסיכולוגי לעובדים. המימדים בשאלון כוללים הבטחות שהעובד תופס שניתנו על ידי הארגון בעל פה או בכתב באמצעות החוזה הפסיכולוגי וגרמו לציפיות מצידו: שכר ותגמולים,תפקיד/קידום,איתגור מקצועי/סיפוק/מימוש עצמי, בטחון תעסוקתי,המנהלים, העמיתים/חברתי ותנאים פיזיים. נמצא כי אי התאמה בין החשיבות הנתפסת והמימוש הנתפס של החוזה הפסיכולוגי היה בקשר חיובי לכוונות עזיבה ובקשר שלילי לשביעות רצון וביצועי העובד.

במחלקה A ניתן לראות שקיים חוזה היחסים. העובדים מקבלים מהמנהלת הישירה הדרכה,הערכה, משוב על ביצועים,קידום מקצועי הוגנות ותמיכה בבעיות אישיות, אך יחד עם זאת קיימות תקופות שהעובדים במחלקה מצפים להיות מתוגמלים (חוזה עסקתי) כשפרויקט מסויים הסתיים במצויינות ובביצועי צוות שהם מעבר לרגיל,הן כצוות והן כיחידים. הדבר לא תמיד מתאפשר היות והמדיניות המנכ"ל היא לתגמל רק את אנשי המכירות היות וקל יותר למדוד את תפוקותיהם. על מנהל המחלקה לפתח יכולות דיפלומטיות ושיווק על מנת "לשווק" בתוך הארגון את מצויינות וייעילות המחלקה ואת התרומה שלה לכל הארגון, כך שניתן למדוד את השגיהם (מדידה חד ערכית שמובנת לכל הגורמים המעורבים), פרסום בערוצים שונים בארגון לגבי פעילות הצוות, תוך הדגשת תרומת כל אחד מחבריו להצלחת הפעילות הצוותית (ואין לשכוח לציין שמות מלאים של חברי הצוות). פרסום בעיתונות הפנימית של הארגון, על גבי לוחות מודעות, במיילים פנים ארגוניים בתפוצת נטו, וכדומה. פרסום כזה מגביר את הרגשת השייכות של חברי הצוות לפעילות הצוותית בארגון , ויוצר מוטיבציה להמשך פעילות.

במחלקת B מתקיים חוזה עסקתי-מימוש ציפיות העובדים לתגמולים כמו שכר ובונוסים, אך בכדי לענות על ציפיות העובדים מעבר לכך כמו הערכה, הוגנות וצדק,שיתוף העובדים בהחלטות יש צורך ליישם את מרכיבי חוזה היחסים . למנהל המחלקה אין ידע טכני מקצועי בתחום מחלקה B אלא רק יכולות ניהול ומירב כישוריו להנעת העובדים מתבטאים בתגמולים כספיים ולכן קיימת תופעה בקרב העובדים במחלקה ל"ראש קטן" רק בתחום עסוקם הצר ובתנאי שמפוצים כספית ולא רואים את התמונה הכוללת. דבר זה גורם לחוסר מצויינות ומחויבות מצד העובדים ולצורך בהרבה יותר עובדים לביצוע מעט משימות. על מנהל מחלקה B

לרכוש ידע טכני כדי לדעת להעריך את העובדים ולתת הערכה משוב ענייני ומקצועי אשר יכול להניע את העובדים.(כישורי ידיעות לפי אמתי,1998,עמ' 160) כמו כן הממונה יכול לעודד את הקבוצה לזהות ולהעריך פעולות המובילות לביצועים ברמה גבוהה, לעודד הערכה עצמית של חברי הקבוצה, עידוד לבקרה עצמית על הביצועים, עידוד להצבת מטרות אישיות, לציפייה עצמית גבוהה לביצועי הקבוצה, ועידוד התנהגויות המעודדות למידה ואימון על המשימות נדרשות (Sims et.al., 1996) . עליו ללמוד להיות מאציל סמכויות, לשאול לדעתם של העובדים ולהקשיב לדבריהם, להשתמש ברעיונות של הצוות, לאפשר קביעת יעדים של הצוות לעצמו, לשדר ציפיות גבוהות, לסמוך על יכולות חברי הצוות ולשתף בקבלת החלטות.

הפרת החוזה הפסיכולוגי

הפרת החוזה הפסיכולוגי קורה כשהעובד רואה שהארגון נכשל במימוש אחד או יותר ממחויבויותיו בחוזה הפסיכולוגי.כשהחוזה מופר העובדים חשים כעס, תיסכול וטינה שיכולים להוביל להתדרדרות באמון ביחסים. ((Morrison & Robinson,(1997 אצל Dainty et al (2004) ).

בתאוריית ההוגנות (Equity Theory) של Adams (1963) אצל Nurse (2005) ניתן להסביר את תפיסת יחסי החליפין בין העובדים לארגון. התאוריה בודקת את הקשר בין תגמולים ובצועים מול אחרים. העובד מאמין כי הוא תורם לארגון ובתמורה מצפה לקבל מהארגון תמריצים כמו בטחון תעסוקתי,תמיכה והערכה. במהלך החליפין בחוזה הפסיכולוגי, מבצע העובד השוואה בין יחס התגמולים שקיבל וביצועיו בהשוואה למה שהארגון הבטיח בחוזה הפסיכולוגי. במקרה של חוסר התאמה בעיניו הוא בוחן מחדש את יחסי החליפין עם הארגון ועלול להגיע למסקנה כי החוזה הופר. לאחר ניתוח על דרך התייחסות הארגון מבחינה מוסרית ואתית עד ההפרה ובמהלכה העובד מזהה חוסר הוגנות ויגיב רגשית .

זה עלול להוביל לחוסר מוטיבציה, הפחתת שביעות הרצון ונסיגה במחויבות הארגונית כמו העדרויות, ירידה באיכות הביצועים ואפילו נטישה.

(Robinson and Rousseau (1994) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy).

Morrison & Robinson (1997) אצל Dainty et al (2004) מצאו שני גורמים עיקריים להפרת החוזה הפסיכולוגי:

• התכחשות- התכחשות להבטחות על ידי הארגון בגלל חוסר יכולת בשל שינויים בסביבה העסקית , וחוסר נכונות.
• אי התאמה- אי התאמה בין תפיסת העובד למעביד לגבי מה שהובטח ובדרך כלל הארגון מאמין שעמד בהתחייבויותיו כשהעובד מרגיש נבגד על ידי אי מלוי התחייבויות הארגון.

חוסר ההלימה וחוסר ההתאמה בציפיות ואי קיום הבטחות יוצרים הפרות של החוזה הפסיכולוגי כאשר Kotter (1979) אצל ורדי(1996) טען כי אפשר לשער שישנו קשר בין מספר ההתאמות בחוזה הפסיכולוגי לבין משתנים התנהגותיים עמדתיים ורגשיים הקשורים בעבודה. התברר במחקרים נוספים לדוגמא המחקר של Turnley & Feldman (1999),כי קיימים קשרים בין הפרות של החוזה הפסיכולוגי לבין ירידה בנאמנות ועזיבת הארגון. המחברים מצטטים מנהלים שחוו תחושות לחץ רבות כתוצאה מאווירת פיטורים בארגון שנתפסה כהפרה של החוזה הפסיכולוגי. קשרים דומים נמצאו על-ידי (Lester & Kickul (2001 שהוכיחו כי קיימים קשרים חיוביים בין חוסר התאמות בחוזה הפסיכולוגי לבין כוונות עזיבה וקשרים שליליים בין חוסר ההתאמות לבין שביעות רצון וביצועים.

החוזה הפסיכולוגי החדש

המהפכה בעולם העבודה בעיצומה בשנים האחרונות. מערכת היחסים בין עובד לארגון ,החוזה הפסיכולוגי בין הצדדים, עוברים שינויים משמעותיים. לכל אלה השלכות ואתגרים חדשים בניהול. הגורמים העיקריים למהפכה המתמשכת הם תהליכי הגלובליזציה והתחרות בעולם העסקי, התפתחות טכנולוגיית המידע, ענף ההיי טק, עליה ברמת החיים, וחדירת תרבות כללית שמאופיינת במיידיות, שטחיות, ומרחב הזדמנויות כמעט אינסופי. כיום הארגון הוא מתוחכם ומצריך עיבוד אינפורמציה תמידי במידה וברמה הרבה יותר גבוהות מבעבר, ושינוי מתמיד ומותאם של הארגון, ובמקביל, דרישות הארגון ליעילות ותפוקה מהעובד הרבה יותר גבוהות. ) Dainty et al (2004)).

בעבר הושם בחוזה הפסיכולוגי, שבין העובד לארגון, דגש על נאמנות ומחויבות הדדיים לאורך זמן, אך לחוזה כיום מאפיינים יותר עסקיים. הארגון מצפה לתפוקה רבה ואיכותית, העובד מצפה לתגמול גבוה, עבודה מאתגרת ומרתקת, לצמיחה אישית, ואין לצדדים ציפיה לנאמנות לטווח ארוך ( Restuborg (2006) ).

"דור האיקס" הוא הדור אשר מייצג גישה זו לחיי העבודה. דור האיקס הם עובדים צעירים (שנולדו בין השנים 1960-1980) ושאפתניים שמצפים לתגמולים מהירים, מחפשי אתגרים, שאינם מוכנים להשקיע בארגון לטווח ארוך. העובד מוכן לתת את כל הכשרון שלו, לעבוד הרבה וקשה, ומצפה מהארגון לתגמולים גבוהים, אך לא מתחייב להישאר בארגון. אם יש לו הזדמנות טובה יותר העונה על ציפיותיו, הוא עוזב ולכן ארגונים יתקשו לשמור על מחויבות של עובדיהם Hiltrop,1996) ).

מחלקה A מספקת לעובדיה את ציפיותיהם בהתאם לחוזה הפסיכולוגי החדש אך הבעייה היא חוסר מוכנות וידיעה של כלל הארגון לראות בנהול צוות צורת ניהול אפקטיבית ומצויינת להשגת מטרות הארגון, היות ושאר המנהלים הם יוצאי צבא מבוגרים הרגילים למתן פקודות מתוך סמכות רשמית. על הממונה הישירה במחלקה זו להמשיך להנהיג את הצוות באפקטיביות כמנהיגה מעצבת כפי שמתבצע היום אך לתגמל את חברי הצוות באופן יחידני ולא רק צוותי בכדי שציפיותיהם מהחוזה הפסיכולוגי יתממשו (להיות יותר מנהיגה מתגמלת לפי Bass & Aovlio אצל זכאי וגונן, 2005 ), וכן להמשיך להניע את הצוות על ידי מחוייבות הדדית ובניית אמון .

טכנולוגיית המידע והלחץ הארגוני לתפוקה גבוהה, יחד עם החוזה הפסיכולוגי החדש, יוצרים למעשה דרישה וצורך מן העובד לעבוד בכל מיני שעות ומקומות, כדי לתת את מה שהארגון מצפה ממנו. הוא לא נמדד בזה שהוא שוהה במקום העבודה, אלא במה שהוא תורם לארגון.

מחלקה A מממשת ציפייה זו היות וזמני העבודה הם גמישים וניתן אף לעבוד מהבית לעיתים ולא קיים בטחון תעסוקתי – המטרה היא לעמוד ביעדים . לעומת זאת העובדים עדיין לא יודעים איך לבנות לעצמם קריירה אישית.

על מנהלת המחלקה לעודד את עובדיה להתמקצע ,להתפתח וללמוד באופן עצמאי בכדי להישאר ברי העסקה כחלק מאחריותו כמנהיג ולמצויינות העבודה במחלקה.

בכדי שמנהל מחלקה B ישמור על נאמנות עובדיו לאורך זמן עליו לאזן בין "מודעות למשימה ומודעות לאנשים", לזהות את סוגי התפקידים בצוות-לפי Belbin: תפקידים מכווני משימה,תפקידים מכווני אנשים, ותפקידי חשיבה בכדי לאפשר הערכה עצמית ולסייע לבנות את הצוות המושלם.

בנסיבות אלה, בעולם של תחלופה גבוהה ותחרות, האתגר העיקרי של ארגונים הוא איתור כוח אדם איכותי ושימורו בארגון. ההטבות היום אינן רק תגמולים חומריים, אלא אחרים, כמו לימודים גבוהים, אתגר ,קידום קריירה ועוד.

תופעה נוספת היא קריסת האיגוד המקצועי, וזו תופעה עולמית. העובד יודע שהיום הוא צריך לסמוך יותר על עצמו, פחות על הוועד והאיגוד המקצועי.

Anderson and Schalk (1998) אצל ( 2007) Grimmer & Oddy ,מתארים את השנויים בתכני החוזה הפסיכולוגי וצמיחתו של חוזה פסיכולוגי חדש. הנקודות המרכזיות, שהחוקרים סורקים לגבי ההבדלים בין צורתו הישנה של החוזה לצורתו החדשה מתרכזות ב:

1. מעבר מביטחון תעסוקתי והמשכיות לשינויים ויכולת העובד להיות "בר-העסקה" בתחומים שונים ומשתנים.

2. מעבר ממצב של יציבות תעסוקתית למצב דינמי הנתון למשא ומתן מחודש.

3. מעבר מבסיס ערכי המושתת על צדק חברתי לבסיס תחרותי המעריך כישורים וערך מוסף הניתן על ידי העובד.

4. אחריות המעסיק מאספקת ביטחון תעסוקתי ואופק קריירה לתגמולים הוגנים עבור ערך מוסף. אחריות העובד מוסבת ממחויבות לארגון ,נאמנות ,נוכחות, ביצועים משביעי רצון והענות לסמכות לכיוון מחוייבות לקריירה של יזמות וחדשנות המותאמת לשינויים.

5. היחסים החוזיים עוברים מהיבט פורמלי המעוגן ומיוצג ע"י איגוד מקצועי ו\או נציגות עובדים לאחריות הפרט למיקוח והחליפין ביחס לשרות שהוא נותן.

6. מעבר מקריירה ספיראלית ומתוכננת בתוך הארגון ע"י מחלקת משאבי – אנוש, לקריירה בין ארגונים המבוססת על אימון מחודש.

לסיכום, שינויי צורה ותכנים אלו מציינים המחברים נגרמים בשל שינויים בסביבה הטכנולוגית "שיטוח" של מבנים ארגוניים ,יצירת שווקים תעסוקתיים של "עובדי ליבה" ו"עובדי פריפריה" ומעבר לשיטות וארגוני עבודה גמישים יותר.

( 2007) , ומנסחים מרכיבים Grimmer & Oddy אצל Cavanaugh and Noe (1999)מוסיפים

לחוזה הפסיכולוגי החדש (אשר לא כוללים מרכיבים עיסקתיים כמו תגמולים):

• פיתוח קריירה – כיום העובד אחראי לפתוח הקריירה שלו ובכך יוצר לעצמו הזדמנויות העסקה רבות יותר ואילו הארגון מצידו אחראי לספק לעובד את הכלים וההזדמנויות לשיפור ביצועיו. עובד כזה לא ישאר זמן רב בארגון אולם כשהוא כן נמצא בארגון הוא פרודוקטיבי יותר ויהיה שבע רצון.
• מחויבות- בעבר הארגון שימר עובדים על ידי תגמולים והבטיח לעובד תעסוקה עד גיל פרישה ועובדים פיתחו מחויבות ארגונית יותר מלתפקיד. כיום ארגונים אינם יכולים להבטיח בטחון תעסוקתי והעובדים מחויבים יותר לתפקיד שלהם מאשר לארגון עצמו ולכן משפרים את ביצועיהם באופן מתמיד על מנת לעמוד בשינויים הארגוניים.
• העדר בטחון תעסוקתי- העובד מצפה מהארגון לצבור נסיון בעבודה,לשפר בצועיו ולהתפתח כדי שיוכל למצוא לעצמו אפשרויות תעסוקה במקרה הצורך, ולאו דווקא הבטחה ליציבות תעסוקתית. חוסר הצפיות לבטחון תעסוקתי משפיע על כוונותיו להשאר בארגון ועל ידי כך מנבאים מחוייבות ארגונית נמוכה.

זיוה אפריים - ייעוץ עסקי, ארגוני ופיננסי