ניתוח הקשיים בביצוע שינוי ארגוני בחברת XXX

בחברת XXX בוצעו שינויים במספר סוגי שינוי כשאחד מקושר לשני וכיום השינויים טרם הסתיימו. התהליך נתקל בקשיים ולהלן ניתוח תהליך השינוי שטרם צלח וסיבותיו:
שינויים יעודים- שינויים אסטרטגים בסדר העדיפויות כוללים, הסבת פעילות הארגון לממוקדי לקוח , קידום מטרות של גידול בהיקף המחזור העסקי.
שינויים מבניים- שינוי במבנה הארגוני (חלוקת סמכויות/עבודה), במדרג הניהולי (מיזוג/ פיצול יחידות)- פתיחת מחלקת פרויקטים ומחלקת שיווק, מינוי שני סמנכל"ים ממנהלי הארגון.
שינויים טכנולוגיים- שינוי של תהליכי העבודה, כולל מיכון חדשני- ERP, שינוי וייעול שיטות העבודה (יכול להביא לשינוי מבני).
שינוים אנושיים- שינוי עמדות, שימת דגש על המשאב האנושי (יכול להביא לשינוי מבני או ייעודי)-האצלת סמכויות למנהלים לנהל גם עובדים במחלקות אחרות.
שינויים תרבותיים- הטמעה של גישות לניהול איכות, פיתוח קודים התנהגותיים של אדיבות ומצויינות ללקוח פנימי וחיצוני.
שינויים פוליטיים- שינוי במוקדי הכוח, מרכוז וביזור סמכויות, צמצום/הרחבה של תפקידי ניהול

נבחר שינוי מתוכנן בגלל אי קריאה נכונה של "המפה" . רוב המודלים מתייחסים לשינוי המנוהל מלמעלה למטה והשינוי לאו דווקא מיושם בכיוון זה - שינוי מתוכנן מתאים יותר לשינוי ממוקד בגידול ופחות רלוונטי לשינוי טרנספורמטיבי ובתרבות כפי שהיה בחברת XXX. השינוי המתוכנן מבוסס על הנחת ההסכמה המשותפת, ומתעלם מפוליטיקה וקונפליקטים ארגוניים- כשבעצם היתה פוליטיקה ארגונית גבוהה מאד אשר היתה מוסתרת מעיני ההנהלה הבכירה.שינוי מתוכנן מתאים יותר לרמת היחיד והקבוצה ופחות לרמת הארגון.

השינויים התרבותיים והפוליטיים היו הקשים ביותר.
השינוי התרבותי שונה מתרבות של מיקוד פנימי של ארגון וסדר למיקוד החוצה של תרבות של שירות ותפוקות (לפי המודל של קווין) ללא גמישות יתרה (ראה איור). היה חוסר הערכה של כוח החזון, אי העברת מסר החזון, חוסר יצירת ניצחונות בטווח קצר, הזנחת הטמעת השינוי בתרבות הארגונית ,חוסר במיומנויות לניהול שינוי מצד המנהלים, תקשורת דלה ואיש שיתוף העובדים בתהליכי השינוי , התנגדות הממונים, מגבלות תפקודיות של חוסר ידע להתמודד עם השינויים וחוסר הכרת הנהלים החדשים וכל זאת מסיבות של תפיסת השינוי כאיום, הגנה על טריטוריה, חוסר באמון עצמי, ניהול ומנהיגות חלשה- מנהלים בארגון הנרתעים מחדשנות, כישלון בהשגת תמיכה בשינוי,ולכן היו נסיונות מצד עובדים ומנהלים לסיכול השינוי, הטלת ספק בשינוי, תפיסת השינוי כמיותר. (כפיר,א.,1997 עמ' 84)

על פי (Senior,( 2002 לא היתה פתיחות של ההנהלה לרעיונות חדשים מלמטה (מהעובדים), הדחקת קונפליקטים ולא נוצלו כהזדמנות, לא היתה פתיחות ותקשורת ארגונית לגבי דיונים משותפים, המיבנה ארגוני ונוקשותו יצרו מאבקי כח בין המנהלים , לא היתה נכונות למתן אוטונומיה ותמיכה בפעולות העובדים, והחקירה ביחס לתהליכים ומוצרים לא בוצעה במקצועיות.
העובדים לא הבינו מדוע השינוי חיוני וכיצד יסייע לעסק לטווח הארוך והקצר ולא הבינו את תוצאות השינוי מבחינת התנהגות היות ולא היתה שקיפות ובהירות כלפי העובדים בנוגע לתהליך השינוי.

השינויים הפוליטיים אף הם היו קשים מאד.היתה התנהגות פוליטית, מאבקים על כח ועוצמה בין המחלקות ומנהליה, יצירת קואליציות בעלות כח . לא גוייסו אנשי המפתח הנכונים לתהליך השינוי בגלל התנהגות פוליטית לא זוהו הכוחות הלא פורמליים בקרחון הארגוני. לא היה מנהיג שינוי בעל עוצמה וכח להניע את השינוי והטמעתו בקרב העובדים ולכן גם לא היה מי שיבקר את מהלך התהליך ויבצע שינויי בזמן.היה נסיון להחדרת שינוי בכוח, איומים, ומניפולציות פוליטיות, הפרד ומשול, שהחדירה לארגון תרבות ארגונית שלילית , היתה גישה של מנצחים ומפסידים, עימותים, קואליציות ,הפעלת כוח ואיום כלפי עובדים והשינוי נעשה באיומים ומניפולציות והותיר אחריו מירמור, ורצון לעזוב. במקום לעבור לתרבות של משימה ואדם (גישה משימתית עבודה משותפת על פרויקטים דגש על ביצועים ותרבות של יחסים ודגש על חשיבות חבר הארגון וצרכיו,לפי המודל של הנדי לפי Senior,2006) מתרבות של תפקיד (מבנה ברור ורציונאלי חלוקת תפקידים ברורה יציבות ורציונאליות), הארגון עבר בשלב המעבר לתרבות של כח (שליטה של היחיד או קבוצה המקבלים החלטות ופועלים בצורה ריכוזית תוך שיקולים פוליטיים ושמירת השפעה). (מרי,1995,עמ'29-45)

השפעות של השינוי הן על הארגון והן על יחידים במחלקה במהלך תהליך השינוי.
ניהול של שינויים מצריך התייחסות ל-3 קבוצות של בעיות:
1. התנגדות האדם הבודד בתוך הארגון לשינוי- שינויים מערערים את תחושת הביטחון ויש בעיות שנובעות מכך. הנהלה טובה צריכה לפתור זאת ע"י שכנוע ויצירת מוטיבציה לשינוי וזאת בעזרת:
· איתור מוקדם של אי שביעות רצון.
· יצירת אי שביעות רצון מהמצב הקיים שתעורר רצון בשינוי.
· שיתוף פרטים בשינוי.
· מרחב של זמן להתרגל לשינוי.
2. בעיות שנובעות מעוצמה של קבוצות- שינוי יכול לגרום לקבוצות (מחלקות, ועדי עובדים) לאבד מכוחן. כמו כן יש קבוצות שמבחינה אידיאולוגית ירצו למנוע שינוי (הכנסת תכני ציונות לביה"ס ע"ח דמוקרטיה). על מנת שהשינוי יצליח יש:
· גיוס תמיכה של קבוצות מפתח
· שכנוע אנשי מפתח בקבוצה
· שימוש בשפה או בסמלים שיניעו שינוי
· יצירת הרגשה של יציבות
3. בעיות של שליטה ארגונית- שינויים מערערים את הסידורים הפורמליים והארגון יכול לאבד את שליטתו האפקטיבית בזמן תקופת המעבר. הפתרון הוא תכנון מדוקדק וקפדני של תקופת המעבר (הוראות עבודה מדויקות, הקצאת משאבים ובניית מחלקות זמניות). יש להבהיר לעובדים את טיב השינוי ואת המציאות שאחריו ושימוש במנגנון של משוב. (לוי,2000).

על פי Zaltman & Duncan,( 1977) אצל כפיר (1997), ההשפעה על העובדים בחברת XXX לא תמכה בשינויים. העובדים חשו פגיעה באינטרסים אישיים, אובדן כוח ושליטה ,אי הבנה, אי אמון,צורך ביציבות, סובלנות נמוכה לשינוי וכללה שלוש גישות להתנגדות לשינוי:
1. הגישה הקוגניטיבית להתנגדות לשינוי- התנגדות המתבטאת באיתור, בניתוח ובהצגתם של החולשות והפגמים של השינוי , גיוס טענות בעד שמירת המצב הקיים ואיסוף הוכחות לכישלון השינוי במסגרות אחרות, והכחשה או התעלמות מנתונים וממידע המצביעים על הצורך בשינוי.
2. התנגדות אמוציונאלית לשינוי- רגשות שליליים כלפי תכני השינוי או כלפי סוכניו, הרגשה של קשר ומחויבות אל התנאים בהווה, ביטויי תוקפנות ועוינות ,סימפטומים פיסיולוגיים פסיכוסומאטיים ,תגובות אמוציונאליות הדומות לתגובות במצבי אבל ופרידה
3. התנגדות פעילה- העלאת דרישות ותביעות שונות, גיוס ושכנוע אחרים בשימור המצב החדש ולמאבק בשינוי, דרישה לפיצוי, השמצת חברי ההנהלה ופרסום פומבי של התנהגותם הנוגדת את התקנות והחוק, ביצוע המשימות הנדרשות רק 'לפי הספר'.
4. התנגדות לשינוי בקרב מנהלים-על ידי הקמלת קואליציות פוליטיות ושימוש בכח הסמכות .

המלצות להתמודדות עם הקשיים שיעלו בתהליך השינוי
הנהגת שינוי ארגוני לפי Lippit et al.,( 1986) אצל כפיר (1997) (עמ'43-44) לצמצום התנגדויות הוא:
1. שתף את העובדים בתכנון השינוי
2. קיים תקשורת דו סטרית והשתמש במשוב
3. הבא בחשבון את ההשפעות על סביבת העבודה ועל הרגלי הקבוצה
4. ידע את המועסקים על השינוי לפני שמתחיל
5. בנה אקלים ארגוני המבוסס על אמון הדדי
6. השתמש בשיטות של פתרון בעיות
7. ערב את העובדים בהנהגת השינוי
8. הבטח הנהגה מהירה של שינוי שאושר
9. שבח את אלה שסייעו בהנהגה מוצלחת של השינוי ותגמל אותם
10. הפץ את המידע ואת הידע על שינוי מוצלח שהונהג

גישות להתמודדות עם התנגדויות לשינוי לפי Higgins & McAllaster, (2004):
גישת יחסי אנוש – תחושות- מעורבות, הקשבה שיתוף והתחשבות בצרכי ומאווי העובדים, ביחידים וקבוצות קטנות.
הגישה הרציונאלית – הגיון- שימוש בעובדות, נתונים ומומחי הסברה ושכנוע,שימוש באמצעי התקשורת.
הגישה הפוליטית – עצמה -איתור מקורות הכוח וההשפעה ניהול מו" ושילוב המתנגדים והכוכבים בשינוי.

אסטרטגיות לטיפול והתמודדות עם התנגדות לשינוי Lewin;Lawrwnce;Strause;Ginzburg&Reilley) אצל כפיר, עמ' 98-112(1997):
· אבחון גורמי התנגדות-צמצום הכוחות המתנגדים על ידי גילויים וניטרולם או הפעלת לחץ למיגור הכוחות הדוחים את השינוי-איתור הקושי וטיפול במניעיו, זיהוי הכוחות והתרבות הסמויים .
· תמריצים כלכליים ו/או מינוי בעל ההשפעה לתפקיד מרכזי ומתגמל ועל ידי כך ישפיע על אחרים .
· שיתוף בקבלת החלטות- בידיעה והבנה, בתהליך השינוי, בחיפוש אחר ובהצעות השינוי,בהחלטות הנוגעות לשינוי ביישום השינוי ובהובלת השינוי
· שמירה על עקרונות הוגנות בתהליך
· בניית יחסי אמון בין יוזמי השינוי למושפעים ממנו תוך תקשורת רבה
· מסירת מידע מקיף ופתוח

באמצעות (לפי סדר נוקשות עולה): חינוך , שכנוע, שיתוף ומעורבות, תמיכה ועזרה, מיקוח, קואופטציה, מניפולציה ואף כפייה.

Senior ( 2002) מציעה קוי מנחים לטיפול בהתנגדות לשינוי כמו טיפול בקונפליקט:
1. עידוד פתיחות-לדבר על הכול,להציף ולא להדחיק.
2. דוגמא אישית –לתת משוב חיובי/הבנה
3. תספק סיכומים ותמצית הנקודות שבקונפליקט על מנת לספק לקונפליקט מימד רציונלי .
4. ערב גורמים מבחוץ בעלי ראייה אוביקטיבית יותר.
5. עידוד אנשים לקחת זמן לחשוב על פתרונות,לא לקפוץ להחלטה או למסקנה מי צודק.
6. עשה שימוש בחוזקות הקבוצה-יצירתיות,הפעל דמוקרטיה לפיתרון.
7. התמקד ביעדים המשותפים לעתיד ובדברים שכבר הושגו.
8. חדד אינטרסים משותפים
9. נסה להבהיר אוביקטיבית חוזקות וחולשות של העמדות השונות.
10. אמץ גישה שתחקור את שורש הקונפליקט וסיבות האמיתיות לו,אחרת הוא ישוב ויעלה בהזדמנות אחרת.

סיכום
שינוי ארגוני הוא תהליך מורכב בארגון. ניהול מוצלח שלו אינו תלוי רק בבחירת מתודולוגיה כזו או אחרת לניהול שינוי, אלא הוא מותנה בהבנה מעמיקה של החוויה הכוללת וגיבוש אסטרטגיה ארגונית לניהולה.
לעיתים בכדי ליצור שינוי מהיר וחד נחוצה גישה פורצת (לפי כפיר , 1997 עמ 90-91):"היא אמנם גורמת זעזוע רציני לארגון אך משכה קצר, תכליתית ומאפשרת שינויים רבים בו זמנית. גישה זו טובה לשינויים מהפכניים ומבוססת על תכנון מפורט"

רשימה ביבליוגרפית.

1. לוי, ע. (2000). ניהול שינוי ארגוני: גישות, שיטות ותהליכים. תל-אביב
2. כפיר. א., (1997).ארגון ונהול-עיצוב ושינוי,צ'ריקובר מוציאים לאור,ת"א
3. מרי,א.(1995),התמודדות עם משברים, צ'ריקובר מוציאים לאור
4. קוטר, ג' (2006). להוביל לשינוי. תל-אביב: מטר
5. קרן, א.(1998) שיטות ארגון וניהול, כנרת הוצאה לאור
6. Higgins J. M. & McAllaster C. (2004). If You Want Strategic Change, Don't Forget to Change Your Cultural Artifacts. Journal of Change Management, 4, 1, 63-73
7. Kotter, J. P.(2007) Leading Change. Harvard Business Review, Vol. 85 Issue 1, p96-103, 8p, 1 diagram, 2 illustrations;
8. Nadler, D. A.; Tushman, M. L.,1990,.Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change, California Management Review, Vol. 32 Issue 2, p77, 21p
9. Senior B., & Fleming J., (2002/2006). Organizational change. Harlow: Prentice Hall