לקוחות ומתן שרות – ניתוח ואסטרטגיה בחברת IAP בע"מ
“The consumer’s Magna Carta includes the rights to safety, to be informed, to choose, and to be heard”
(Carroll, A. B., & Buchholtz, A. K. ,(2003), p.379)
השירות ללקוח הופך לאחד הפרמטרים החשובים למדידת יכולת מקצועית במתן מענה לצרכי הלקוח לפני המכירה ולאחריה, וכן משקף התנהגות אתית ואחריות תאגידית למענה לציפיות הלקוחות והמסרים המועברים ללקוח ביחס לאיכות ומפרט השירות .
בתקופה בה התחרות מתעצמת, "שביעות רצון לקוחות" הינו מדד חשוב להצלחת החברה. "מצוינות בשירות ללקוח" אינה עוד סיסמא אלא מטרה שהחברה יכולה לממש ל"שימור לקוחותיה" וגיוס לקוחות חדשים. גישת "שימור לקוחות ", דוגלת בטיפוח מערכות יחסים ארוכות- טווח עם הלקוחות תוך הבנת צרכיהם והיענות מקסימאלית לציפיותיהם , עם פגיעה מינימאלית ברווחיות החברה.
המושג "שירות" הינו בעל משמעות שונה בכל חברה ובכל סוג של ארגון והוא פועל יוצא של חזון הארגון ושל התרבות הארגונית בה הוא מתנהל. היחיד שקובע את רמת השירות הינו הלקוח. הערכת השירות הינה תמיד סובייקטיבית, לעיתים קרובות נעשית על בסיס חוויה בודדת או אירוע חד פעמי ולשניהם השפעה נרחבת ומתמשכת. ככל מצוינות, גם מצוינות בשירות הוא עניין של הרגל. הקניית מיומנויות מתאימות, הבנת חשיבותן והחדרתן לחזון הארגון הינה גורם חשוב ביותר בהצלחה השיווקית.
איכות השרות ללקוחות הארגון הוכחה כגורם מרכזי שתורם למימוש המטרות של הארגון ולשיפור מתמיד ברמת ביצועיו העסקיים. לכן ההטמעה ,ההפנמה והיישום של ערך איכות השרות וכן ההתנהגויות המסייעות למימושו מהוות אתגר לארגון .בטווח הארוך לאיכות השרות השפעה קריטית על מעמדו של הארגון ביחס למתחריו.
חברת IAP החליטה לאחרונה לאמץ
אסטרטגיית שימור לקוחות .
בעבודה זו אתאר את הפעולות שמגבירות את ניהול קשרי לקוחות שבמתאם לאסטרטגיה של שימור לקוחות בצורה אתית , תוך כדי ניתוח ושילוב מודלים עסקיים לאיכות השירות והמלצות למינוף אסטרטגיה זו לטווח הארוך.
יש לבחון, האם בחברת IAP המוכרת ציוד טכני המחזיק מעמד כעשר שנים- חיי המוצרים בעלי כעשר שנים בממוצע , כדאיות ההשקעה בשימור הלקוחות גבוהה יותר מאשר יצירת לקוחות חדשים, אך מאידך יש לשים לב כי הלקוח הרוכש את המוצרים עושה שימוש במשך כל השנים בשירות אותו מספקת IAP אשר מהווה נדבך חשוב למיתוג ומוניטין החברה וכן בשוק מסויים זה, כולם מכירים את כולם -זהו שוק מקושר מאד ולכן גם אם הכדאיות הכספית לשימור לקוחות לא כל כך גבוהה לטווח הקצר, הרי שלטווח הארוך הלקוחות הנאמנים משפיעים מאד על היקף הפעילות של החברה גם בעתיד וגם בהווה על ידי המלצות מפה לאוזן ושמירת מוניטין החברה.
אי לכך יש צורך לעלות ולמנף את האסטרטגיה הקיימת כיום בIAP לרמה הבאה שלה לטווח הארוך לשימור לקוחות.
על פי מחקר שערך Yang (2006) בחברת HP ו- IBM (ראה בנספח) ,נקבעו מרכיבי האסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר ואם אשתמש במחקר זה אציע לIAP , מעבר לביצוע האסטרטגיה אותה היא מנסה להטמיע, לדאוג לבצע בקרת איכות כל חצי שנה ולוודא את רמת הטמעת רכיבי האסטרטגיה בארגון ומידת ההצלחה (למרות שכיום מבוצעת ביקורות איכות ל-ISO 2000), להמשיך לבצע סקרי שביעות רצון לקוחות גם חיצונים וגם פנימיים, ובדיקת הטמעת תכנת ה-CRM .
כמו כן יש לפרסם בתוך הארגון באופן מעמיק יותר את מחויבות ההנהלה לתרבות הארגונית תוך כדי האצלת סמכויות רחבות יותר לעובדים אשר באים במגע עם הלקוחות ועל ידי הדרכה לאופי שירותי לכלל עובדי החברה באופן חוויתי ורגשי.
יש לשתף יותר את העובדים במימוש החזון ויצירת מחויבות ארגונית בכדי לשפר ביצועים מול הלקוח.
שירות WOW זוהי רמת השרות היומיומית אליו ישאף הארגון לספק מידי יום ביומו.
ה - WOW נוצר כאשר אתה מעניק שירות שהוא מעל ומעבר לציפיות הלקוח, שירות שהוא יוצא מן הכלל הרבה מעבר לנורמה.
אם ארגון מעונין לשמר את לקוחותיו, עליו לדאוג לכך שהם יהיו מרוצים מהקשר ההדדי . כדי לשמר לקוחות יש לעשות פעולה יזומה ומכוונת לטיפוח הלקוחות וליצירת התחושה אצלם, שהם חשובים לארגון – ושהוא מעוניין בהם ובהמשך הקשר איתם-מעבר לאיכות השירות הרצוי הבסיסי.
פעולה יזומה של הארגון לטיפוח יחסיו עם הלקוחות, יכולה לבוא לידי ביטוי בשני תחומים עיקריים:
א.תיקשור אפקטיבי ושקוף עם אותם לקוחות, כולל עדכונם בנעשה בארגון, הבאה לידיעתם של מוצרים ושירותים חדשים, התעניינות בהם ובתחושותיהם כלפי הארגון, מוצריו והשירותים המסופקים על-ידו, התייחסות לאירועים בחייהם (ולשינויים במצבם, לפי הצורך), שיתופם באירועים שהארגון מארגן – ועוד.
ב.התאמה של מוצרים ושירותים, לצורכיהם הספציפיים של הלקוחות, אחד לאחד, או לצרכים על פי פילוח הלקוחות.
הרקע לאימוץ אסטרטגיית שימור לקוחותהתחרות בשוק הולכת וגוברת, לקוחות נעשו מתוחכמים ותובעניים יותר עקב תחרות עזה על כיסו, וכן קצב השינויים בשוק הולך ומתגבר ועמו חוסר הודאות והסיכונים, שגרמו לצורך של כל חברה כיום להיות ארגון גמיש המסתגל במהירות לתנאי השוק המשתנים, חדשני-כך ששירותיו ומוצריו רעננים מבחינה טכנולוגית, מסור ומסוגל לספק ללקוחותיו את האיכות והשירות המעולים ביותר.
כניסת מתחרים קטנים לענף פתחו בפני צרכנים רבים אופציות חדשות. תהליך זה העלה את רף הדרישות של הצרכן מהמוצר ומאיכות השירות בתחום זה. הצורך להיות טוב יותר מהמתחרים, וחוסר היכולת לצפות מראש את הצמיחה,הביקוש ואת טיב התחרות ,גרם לכך שהחברה הייתה מעוניינת להציב סטנדרטים גבוהים יותר בשרות מהמתחרים ואם לא-החברה תישאר ללא לקוחות.
השינויים שחלו בשוק הצרכנים, וכן דרישה גוברת של הצרכנים לאיכות ושרות , גרמו לאי חידושי חוזה מצד הלקוחות שקנו ציוד היקפי מהחברה ושקיבלו שירות שוטף במשך שנה. המצב היה שהחברה התקדמה אך השירות הפרונטאלי ללקוח נשאר כפי שהיה בעבר. הרושם הראשוני היה שייתכן והבעיה נעוצה באיכות השירות שניתנה על ידי החברה, שכן נשמעו מספר תלונות מלקוחות המתלוננים על איכות השירות המוענק על ידי החברה.
השירות מאפשר השגת יתרון תחרותי ובידול אל מול המתחרים . ככל שאיכות המוצרים משתפרת והמחירים הופכים לתחרותיים יותר ויותר, כך ההבחנה בין הארגונים מתבססת יותר על איכות השירות שהם מציעים , ושביעות רצון לקוחותיהם מהשירות הניתן.
עבודה זו היא כיוון דרך לחברת IAP אך הביצוע בפועל יחייב את עובדי והנהלת החברה "להגדיל ראש" , להתמקצע ולבטא בפועל את השירות האיכותי והמהיר שהיא מתיימרת לתת בכדי לשמר לקוחות קיימים .
בקווית' (1998) מציין שהבעיה העיקרית של
שיווק השירות הוא איכות השירות וגם בעסקים המוכרים מוצרים, השירות הוא שעושה את המכירה ומי שמגדיר את האיכות הוא הענף.
וירסמה (1998) מוסיף שאיכות השירות "ממחישה ללקוח מלמעלה כלפי מטה ומלמטה כלפי מעלה,החל באמונה הבסיסית, שתרבות משובחת של שירות ללקוח יכולה לשגשג רק כאשר העובדים הנמצאים בקו החזית של החברה מקבלים את תמיכתה הבלתי מסוייגת של ההנהלה לעשות כל מה שצריך כדי לספק את הלקוח" (וירסמה,1998, עמ'9).
כחברה שחרתה על דגלה לאפשר ללקוחותיה להנות מאמינות איכות ובטחון ,שהלקוח ירגיש רצוי ומוערך וליצור מערכת יחסים קשובה ואכפתית, החליטה הנהלת החברה לנקוט בגישה אחרת ולאמץ קונספט חדש שישמר לקוחות קיימים. הוכרז חזון
ואסטרטגיה ממוקדת לקוח לצורך שימור לקוחות.
בעקבות הכרזת חזון ואסטרטגיית הארגון שהלקוח עומד בראש מעייניה והרצון לשנות ולחזק את התרבות הארגונית ממוקדת לקוח, בוצע
סקר שביעות רצון לקוחות, ממנו עולה אי שביעות רצון ממחלקת השירות בתחומי: מהירות תיקון ציוד, טיפול במצבי חירום, ומקצועיות מחלקת חלפים והמעבדה . הדבר פוגם באמינות החברה בעיני הלקוחות ויש צורך לשפר תהליכי שירות בכדי לענות על צרכי הלקוחות של החברה.
בהתאם לכך הוחלט לבצע הרחבה ושיפורים במספר פעולות וכן במגוון השירותים המוענקים וזאת במטרה לשמור על נאמנות לקוחותיה.
נאמנות לקוחות נגרמת משביעות רצונו של הלקוח מהשירות , או לחילופין המוצר שאותו קיבל במסגרת העסקה עם גוף עיסקי מסויים , וגורמת ללקוח לחזור ולצרוך את השירות/מוצר בקביעות.
מעבר לשלב השיווק והפרסום והמכירה עצמה ,החלק החשוב בהטמעת התדמית מתבצע באיכות שירות הלקוחות. (Gronorroos,(1984),Parasuraman et al.(1985,1988) אצל Ennew,; Binks (1996)
שירות לקוחות איכותי יוצר קניה חוזרת, מגביר את נאמנות הלקוח למוצר / שירות / חברה ויוצר אלמנט שיווקי נוסף וחזק מאוד - שיווק מפה לאוזן. שרות הוא תהליך האורך זמן ומורכב ממספר גורמים המשפיעים על ההרגשה של הלקוח. איכותו תלויה ברושם המתקבל אצל הלקוח בתהליך השרות הנעשה לעיניו. כלומר מדובר בפעולות ותהליכים. (Yang, C.,2006)
הבעייה באופן כללי:*חוסר יכולת להשוות בין תכנון מתן שירות ובין הביצוע בפועל.
*שביעות רצון לקוחות נמוכה מתהליך קבלת השירות ומקצועיותו ותיזמונו.
*חריגות בלוח זמנים-לוח הזמנים של הביצוע בפועל גדול ב-27% בממוצע מלוח הזמנים שתוכנן והובטח ללקוח.
*חוסר מקצועיות והדרכה לעובדים.
ובמפורט:*מהירות תיקון ציוד- 30% מהציוד המובא למעבדה לא מוחזר מתוקן ללקוח בזמן המובטח(כשההבטחה היא ש-80% מהקריאות מטופלות תוך יממה.).
*טיפול במצבי חירום- מובטח ללקוח בחוזה התקשרות טיפול במצב חירום באותו יום כשבפועל 70% מקריאות החירום מטופלות ביום למחרת.
*מקצועיות מחלקת חלפים והמעבדה ושירות חירום לא מהיר מספיק עבור הלקוח - 60% מהלקוחות הפונים לרכוש חלקי חילוף או תיקון במעבדה מתלוננים שהם ממתינים זמן רב מידי לחלפים וכן שהפקידות אינן יכולות לענות בטלפון על מהות הבעיה במכשיר הנכנס למעבדה היות ורק אדם אחד מקצועי בח"ח ואדם אחד במעבדה-דבר שגורם חוסר בהירות ללקוח.
*לקוחות לא מודעים לתוכן האחריות ומה כוללת- 40% מתלונות הלקוחות עוסקות בחיוב כספי בזמן תקופת האחריות למוצר, לקוחות לא מודעים מספיק שאחריות היא רק על ייצור החלקים ולא על שבר,טיפול לא נכון וכו'
*קריאות שרות או הספקת חלקי חילוף לא מטופלות בזמן כפי שמובטח ללקוח- 20% מתלונות הלקוחות הם בגין אי הגעת טכנאי שטח בזמן המובטח.
*מענה קולי לאחר שעות העבודה לא מקצועי- היות ומענה קולי לאחר שעות העבודה מבוצע ע"י חברה חיצונית , הפקידות אינן מקצועיות לענות תשובה מקצועית או להבטיח טיפול תוך זמן מסויים ללקוח.
*יבוא מעבר לים של חלקי חילוף חסרים לוקח זמן- חוסר חלקי חילוף במלאי גורם לחריגה בזמני מתן שרות ללקוח בכחודש לאחר קריאת השירות.
*עבודה עם ספקי שירות חיצוניים לא מקצועיים ולויאלים למטרות החברה- 20% מהתיקונים מבוצעים ע"י ספקי שירות חיצוניים ומתוכם כ-30% זקוקים לתיקון חוזר דבר שפוגע בתדמית החברה וגורם לעלויות גבוהות.
*הלקוח לא מודע לאפשרות של בדיקות יזומות ולא מיידעים את הלקוח בכך בזמן רכישת המוצר- 70% מהלקוחות לא מודעים לצורך בבדיקות יזומות (כמו טיפול 10,000 ברכב) אשר יכולות למנוע תקלות בטיפול ושימוש במכשירים-כ-40% מקריאות השירות נובע מחוסר טיפול נכון במכשיר ולכן לחיוב הלקוח .
*בירוקרטיה רבה לאישור מתן שרות – אין מערכת מידע לקבלת החלטות גם ע"י העובד העומד מול הלקוח, יש צורך במתן אישור לטיפול ע"י מנהל מחלקת שירות וכן פקידות המוקד צריכות לבדוק מספר פרמטרים כגון:האם הלקוח חייב כסף , האם המכשיר המקולקל שייך לIAP ובתקופת אחריות, האם יש מספיק טכנאים באזור הלקוח ומתי יוכל להגיע, האם יש חלקי חילוף במחסן בגין אותו מכשיר , וצורך להחתים את הלקוח על טפסי אשראי ו/או על טפסים להצטרפות לחבילות שירות שונות ולאחר מכן לקבל אישור סופי ממנהל השירות- תהליך קבלת ההחלטה מסורבלת ולא בהירה מספיק לעובדים וכן מירכוז סמכויות לקבלת החלטה רק לאדם אחד בד"כ בחריגים-מעכב, ולוקחת זמן רב למתן שירות שבד"כ דחוף מאד עבור הלקוח העיסקי.
מקורות הבעייה:-חוסר במערכת מידע לקבלת החלטות ותהליכים (BPM) וניהול לקוחות (CRM) יעילה ובהירה לעובדים ומירכוז קבלת החלטת מתן שירות.
-חוסר במשאבי אנוש וטכנאים בכל אזורי הארץ.
-אי מקצועיות ולויאליות מספקי שירות חיצוניים (מענה טלפוני וטכנאים חיצוניים)-לא שותפים לאסטרטגית והדרכות החברה- יש צורך בהדרכה ובחתימת הסכמי שירות עם ספקי השירות.
-חוסר בהירות לעובדים בנהלי החברה במקרים חריגים וכן בירוקרטיה רבה הנובעת מכך-לא מחתימים את הלקוח בהתחלה על טפסים ו/או לא גובים תשלום עבור תיקונים מראש- יש צורך בהדרכה, האצלת סמכויות ותיקון הנהלים לצורך בהירות לעובדים.
-חוסר מתן מידע ללקוח בגין תקופת האחריות , בדיקות יזומות ותשלומים חריגים בזמן רכישת המכשיר ממחלקת המכירות- יש צורך במתן מידע על כל אפשרויות השירות הן במועד רכישת המכשיר (הדרכה לאנשי המכירות ) מהחברה והן ע"י דיוור כתזכורת ללקוחות על הנ"ל.
-חוסר מיומנות שירות טלפוני לפקידות – מתי להבטיח ללקוח שיקבל שירות (עדיף לומר לו טווח זמן רב יותר מהדרוש כדי לקחת מרווח בטחון), חוסר מעורבותם בכל תהליך מתן שירות הכולל אלא רק בקטע צר של תפקידם, וחוסר ידע טכני בנוגע לפעילות המכונות- יש צורך בהדרכה האצלת סמכויות ותיקון נהלי עבודה.
סיווג השירותיםעל פי Lovelock קיימים שש מאפיינים לשירות :
*אופי מקבל השירות- ראה בהמשך על צפיות לקוחות והתנהגות לקוחות.
*אופי הפעולה – בחברה השירות מבוצע אדם על עצם וגם אדם על אדם באמצעות יעוץ תכנוני ולווי פרויקטים
* אופי היחסים- היחסים עם הלקוחות הינם מקצועיים ואישיים ומתמשכים אפילו אם הלקוח לא צורך שירות באופן עיקבי לאחר רכישת המוצר היות ומוניטין המקצועיות והאיכות של IAP ידועה ללקוחות והם פונים גם טלפונית לקבלת יעוץ מקצועי. הלקוחות בדרך-כלל רוכשים מוצרים ובשנים הבאות משתמשים בשירות הניתן ובקבלת יעוץ.
*התדירות של האינטראקציה- יש את ההזדמנות לבנות מערכת יחסים ארוכת טווח ולא פורמלית גם כשהשירות אינו מתמשך . בכדי לשתף את הלקוח בתהליך השרות באופן חווייתי משתפים את הלקוחות בימי עיון והדרכות – למשל ימי עיון לעובדי רשת א', יעוץ טלפוני הניתן על ידי מנהל הלקוח לפי אזור טריטוריאלי, ביקורים יזומים על-ידי הנהלת החברה להעמקת היחסים ולקבל חוות דעת. כן הוקם "מועדון חברים " אשר מקנה הטבות,הפצת מידע על מבצעים מיוחדים, הזמנה לתערוכות אפילו בחו"ל ועוד.
* דרגת ההתאמה - התאמה אישית גבוהה יותר ללקוח והענות גבוהה לבקשות הלקוחות- מאפשרת לאנשי הצוות לתרגל שיקול דעת רחב יותר לגבי אופן הענקת השירות. יש צורך בהכשרת העובדים הנמצאים בקשר ישיר עם הלקוחות ובשיתופם בחזון ואסטרטגיית החברה באותה המידה בה יש לברור עובדים בעלי גישה שירותית ומקצועית המשתלבת עם חזון הארגון-יחסי אמון מקצועיים.
* דרגת תנודתיות הביקוש- כשהביקוש גבוה מעל הקיבולת יש להוסיף לעומדים בתור סרטונים במכשירי פלסמה שהועמדו באולם ההמתנה, מכונות קפה,מחשבים וחומר קריאה מקצועי . בכדי למנוע עמידה בתור יש לנהל את התורים ו/או ביצוע הזמנות מראש ושריון כוח אדם או להציע חבילות שרות ל"חברי מועדון" .
אסטרטגיית שימור לקוחות ב IAPלקוח נאמן זול ויעיל יותר לחברה מלקוח חדש. עובדי חברת IAP צריכים להיות מכווני לקוח ולבנות אסטרטגיה אשר תגרום ללקוחות להישאר נאמנים לחברה. ניהול קשרי לקוחות כולל את כל התהליכים המתבצעים על-ידי הארגון במטרה לענות על צורכי הלקוחות. ניהול אפקטיבי של קשרי הלקוחות הוא תהליך הממוקד במענה על צורכיהם המשתנים של הלקוחות, תוך הבטחת יכולתו של הארגון לממש את יעדיו. על-פי קוטלר (2000, עמ' 162-176) כדי להצליח יש להציע תועלות גדולות יותר ללקוח מעלות:התאמה לפי מידה,נוחות גדולה יותר,שירות מהיר,שירות נוסף/טוב יותר,אימון הדרכה ויעוץ,אחריות יוצאת דופן,חומרה ותוכנה שימושיים,תכנית חברות נמקנה הטבות.
מחויבות הנהלה,עדכון נהלים,קביעת חזון ואסטרטגיהחזון ואסטרטגיית הארגון תוקנו והנהלת החברה התחייבה לתמוך בתהליך הטמעת התרבות הארגונית לשימור לקוחות ויצירת אסטרטגיה ממוקדת לקוח,כמו כן בוצע ניתוח עיסוקים לעובדים וסטנדרטיזציה של תפקידים, נהלי עבודה ומפות שירות עודכנו ונרשמו יעדים מדידים לכל מחלקה . כל זאת אמור
לצמצם את הפער השני של
Parasuraman et al..(1985) ו- Zeithaml et al.(1988) אצל Yang (2006)- בין תפיסת ההנהלה את צפיות הלקוח ומפרט איכות השירות .
יעדי האסטרטגיהP צבירת נסיון תחרותי ע"י גיוס עובדים טובים יותר מאלה של המתחרים ובכמות מספקת,יצירתיים ובעלי דמיון. זה נסיון ליצור בידול ע"י מוניטין. כמו כן, הכשרות והדרכות לעובדים הקיימים במתן שירות ומכירת המוצר.
P חיזוי צרכים עתידיים של לקוחות ולא רק התעדכנות לגבי צרכי הלקוחות- יתאפשר על ידי הטמעת מערכת CRM בארגון.
P ליצור שותפויות עם לקוחות או לחילופין מבצעי קדום מכירות ללקוחות תוך יצירת מיצוב
P האזנה ללקוח-שימוש במגוון הכלים המצויים בידי הארגון (סקרי לקוחות, טפסי משוב, ניתוח תלונות), בכדי לבחון ולאמוד במדויק את רצונות הלקוח. ככל שהארגון יטיב להכיר את ציפיות לקוחותיו, בכל הקשור לקריטריונים שבאמצעותם הם שופטים את איכות המוצר והשרות, כך סיכוייו לספק שרות איכותי גבוהים- יש לבצע סיקרי שוק.
P "שיווק פנימי"- כלומר, שכנוע עובדי הקו הראשון לפעול על-פי מדיניות ההנהלה.
להפעיל תמהיל שיווקי פנימי הכולל אמצעים כפרסום לעובדים, דיוור, שיחות פנים-אל-פנים, תמריצים ותגמולים המיועדים להשפיע על העובדים לעשות כמיטב יכולתם על מנת להגשים את מדיניות השרות של הארגון. תמהיל כזה, בלוויית תוכניות הדרכה והכשרה, יביאו להעלאת רמת השרות ללקוח.
P יש להגביר את התאום בין פונקציות השיווק והמכירות בארגון ובין פונקציות השרות. דיונים משותפים, ביקורים הדדיים, חשיפה לבעיות של הצד השני, עשויים להגביר את התאום בין "יד ימין" ו-"יד שמאל" של אותו ארגון.
מטרות פונקציונאליות ומדדים לאפקטיביות הפתרון· יכולת לנתח נתוני עבר-זמנים,מס' תלונות, תכנון לו"ז ועוד.
· CRM (ניהול קשרי לקוחות)איסוף נתונים, קליטתם, אחסונם, עידכונם, אמינותם, זמינותם ובקרתם בכל רגע נתון תסייע למעקב, להפקת מידע עדכני בחתכים שונים ,קבלת החלטה מהירה ושליטה על לוחות זמנים ושיבוץ טכנאים.
· קיצור זמן תגובה ולו"ז למול לקוחות ב-20%.
· הדרכת עובדים למקצועיות וקבלת החלטות (האצלת סמכויות) ושיתוף באסטרטגיות החברה.
· חתימת הסכמי שירות עם ספקי השירות המקושרים לחזון IAP לשימור לקוחות.
· שיפור נהלי העבודה בחברה כדי ליצור בהירות.
· סקר שביעות רצון לקוחות ל-1000 לקוחות לאחר חצי שנה מסיום הפרוייקט וציון המבטא שיפור משמעותי.
· סקר מחויבות ארגונית בקרב העובדים בחברה.
רכיבי הקונספטמטרה – אותה צריך השירות למלא אשר תהיה מקושרת לחזון הארגון- שרות איכותי,חווית VIP לשימור לקוחות,תוך מילוי צרכי ורצונות הלקוחות בכדי ליצור אפקט WOW.
תועלת – היתרונות שהלקוח מקבל מהשירות- חווית בטחון באיכות השירות ובמקצועיות,חוויה של יחס אישי.
צורה –אופן אספקת השירות- באמצעות מגוון חבילות שירות לבחירת הלקוח ועובדים מיומנים הנהנים לתת שירות איכותי.
תפקוד – האופן בו פועל השירות- ניתוח פלחי השוק והפעלת השירות לכל פלח תוך ניתוח הפעלת יעדי השירות (עלות,איכות,גמישות,מהירות ואמינות) בכל אחד מהשירותים.
מרכיבי השירות· גמישות ואמפטיה: התאמה אישית, פרסונליזציה, האם הלקוח מקבל יחס כאינדיבידואל ? יש ליצור חוויית שירות על ידי הוספת ולהתייחס לכל בקשה של הלקוחות העיסקיים. נוחות: מיקום החברה מגדירה את הנוחות ללקוחות-חניון בחזית וכדומה. אמפתיה: התייחסות לצרכי הלקוח ,הבנת הלקוח - השקעת מאמץ בהבנת דרישות הלקוח. אדיבות - נימוסין ,ידידותיות , יחס נאות ואמון עם הלקוח. תקשורת - אספקת מידע ללקוחות בשפה מובנת וכוונות להקשיב (גם טון דיבור).
· מחיר: אנו מתמקדים בבידול של חווית שירות איכותית ,נצטרך לשקול את העלויות והמחיר לסוג הלקוח-לאחר פילוח וערך לקוח, תוך התחשבות בעלות מול התועלת ללקוח ואיכות השרות.
יהיו מספר חבילות מחירים לפי הפונקציה אותה הלקוח מבקש
איכות ובטחון: בטחון העובדים: מקצועיות, בקיאות של העובדים והכנסת טכנולוגיית CRM. הלקוח יכול להיות בטוח שהמידע שקיבל מהעובדים טוב,אישי ומקצועי. איכות השירות היא פונקציה של היחסים בין הלקוח לפני המגע עם הארגון-במהלך ולאחריו-יש לדאוג להון אנושי איכותי בעל גישה שירותית. מוניטין-אם נעמוד בשאר הסעיפים סביר ששמנו יצא לפנינו וכן בעזרת פרסום ויחסי צבור נרחבים. ההופעה של בית העסק (אווירה, נוחות, ציוד כנזכר לעיל), תנאי השירות -מיקום פיזי של החברה,הופעה,דיבור. מקצועיות - רמת המיומנות והידע הדרושים לאספקת השירות.
אדיבות העובדים, כבוד, התחשבות, הופעה נקייה ומסודרת של העובדים-תלבושת החווה.
· מהירות והענות: הנכונות של העובדים לתת שירות ובעיתו,זמן טיפול קצר, זמן המתנה קצר וחוייתי,חלוקת דוגמיות וכיבוד לעומדים בתור, נכונות ומוכנות של נותני השירות, ניהול תורים אפקטיבי . זמינות: עד כמה קבלת השירות זמינה – חשוב שיהיה מספיק כח אדם ומיקום רחב בכדי לא ליצור תורים ארוכים ופתיחת החברה במשך כל השבוע- הנוחות ליצירת הקשר עם נותן השירות,שעות תפעול נוחות.
· מהימנות ואמינות: היכולת לאתר באופן מובחן ומדוייק את צרכי השוק ורצונותיו,לספק לצרכים אלה את המוצרים והשירותים המתאימים באמת, לעמוד בהבטחה זו לאורך זמן ולגרום למקסימום אנשים לדעת זאת, עקביות ברמת השירות ,שירות יעיל,ניתן לסמוך , לעמוד בהבטחה לספק שירות כפי שהוצהר. אמינות יוצרים על-ידי איכות ומיומנות העובדים והכשרתם .ביטחון –למשל בטחון פיננסי בנוגע לאמצעי התשלום,היעדר תחושת ספק,סיכון/סכנה. בטיחות-יש לדאוג לבטיחות העובדים והלקוחות על ידי הדרכת הלקוח וכדומה, הגינות ודאגה ללקוחות, שם החברה והמוניטין יוצרים אמינות יחד עם שירות איכותי. האמינות יכולה להקנות נאמנות לקוחות,שימור וגידול לקוחות,ורווחיות.
היות ובחרנו באסטרטגיה תחרותית של בידול יש לתת את הדעת לפרמטרים הבאים במתן השירות:• זמינות: עד כמה קבלת השירות זמינה – חשוב שיהיה מספיק כח אדם והסכמים עם קבלני משנה למתן שירות תוך קישור לחזון IAP בכדי ליצור זמינות גבוהה לכל חלקי הארץ.
• נוחות: מיקום תחנת השירות מגדירה את הנוחות ללקוחות-חניון בחזית החברה וכן שרות משלוח הציוד לתיקון בחברה והגעת טכנאים ללקוח.
• חוסר תלות: עד כמה השירות אמין ?אמינות יוצרים על-ידי איכות העובדים והכשרתם .
• התאמה אישית, פרסונליזציה: האם הלקוח מקבל יחס כאינדיבידואל ? הוספת טכנולוגיה כמו CRM
מאפשר למוקדי המענה הטלפוני לתת יחס אישי לכל לקוח .
• מחיר: אנו מתמקדים בבידול של איכות ,נצטרך לשקול את העלויות והמחיר ללקוח.
• איכות: איכות השירות היא פונקציה של היחסים בין הלקוח לפני המגע עם הארגון- ולאחריו-יש לדאוג לגיוס והכשרת הון אנושי איכותי בעל גישה שירותית.
• מוניטין, שם-אם נעמוד בשאר הסעיפים סביר ששמנו יצא לפנינו וכן בעזרת פרסום ויחסי צבור נרחבים..
• בטיחות-יש לדאוג לבטיחות עובדינו ולקוחותינו על ידי הוספת מתקני בטיחות,כבוי אש,ספרינקלים וכד'..
• מהירות: כמה זמן עלי להמתין לשירות הספציפי ?ניהול תורים אפקטיבי ויצירת מפת שירות עבור שיבוץ הטכנאים.
ניהול מחלקת השירותמחלקת השירות כוללת כשלושים וחמישה עובדים כשמחציתם הם טכנאים העובדים מחוץ לשטח החברה וכמחציתם פקידות ומחסנאים. "גודל הקבוצה משפיע על תבנית יחסי התפקיד,על האווירה ועל יכולת הביצוע של הקבוצה. יש לציין כי קיים קשר בין גודל הקבוצה למוטיבציה של חבריה,כי ככל שהקבוצה גדולה יותר, במשימות ובמצבי עבודה מסוימים, חבריה מתאמצים פחות ונכונים להשקיע פחות בעבודתם " (בר חיים,1994, עמ' 24-25).
אופי הניהול במחלקת השירות היא לפי תאוריית X של מקרגור-"שהאדם הממוצע עצלן מטבעו ומשתדל להתחמק מעבודה ככל האפשר" (גזיאל,1990,עמ' 114). מנהל המחלקה מנהל את כפיפיו לפי
הדפוס הסמכותי-אבהי : "על פי דפוס זה משלבים המנהלים שימוש במקל ובגזר.לעובדים יש מודעות קטנה ליכולתם והם סומכים על שיקול הדעת של הממונה. העובדים משתדלים להשמיע באזני הממונה את מה שהוא רוצה לשמוע,מונעים ממנו מידע על כשלונות ומדווחים רק על הצלחות...לכפיפים מותירים בעיקר את ההחלטות הפחות חשובות בערכן." (גזיאל,1990,עמ' 121). אין במחלקה האצלת סמכויות או עבודת צוות.
יכולות חברי הצוות ואופי התלות הדדית בניהן לא תואמים את מטרות הצוות, ואין מימוש הפוטנציאל הגלום במחלקת השירות, ולעיתים אף נוצר כוח הנעה שלילי בין חברי הצוות,
הצוות לא מבין מהן מטרותיו, ולאן הוא צריך להגיע. וקיימת אווירה של "כל איש לדרכו", "ראש קטן" וציות עיוור למנהל המחלקה וקבלת אישור ממנו על כל פעולה שמתבצעת. התחושה היא שעבודת הצוות חורקת, ומרגישים שישנם גורמים מעקבים.
אחת הסיבות לכך, היא ההתנגשות בין הצורך של חברי הצוות לשתף פעולה, בכדי לממש את מטרתם כצוות, לבין הצורך בהכרה אישית של כל אחד מהם בנפרד, ובהכרה לתרומתה האישית של כל אחד מהם להצלחת התהליך, עד כדי יצירת תחרות פנימית בניהם.
היות
ואופי פעולת השירות ברובו אינו מוחשי, ומופנה לאנשים יש צורך בהון אנושי התורם לאפקטיביות הארגון על ידי ידע,גישה שירותית מיומנות ואנושיות בגלל האינטרקציה הישירה של העובדים עם הלקוחות ולכן יש צורך במחויבות עובדים והשגת מצוינות במתן שירות פנימי וחיצוני. המחויבות הזו חייבת לקבל ביטוי בתרבות ארגונית אשר מרכיביה הנם : חזון ארגוני המועבר בבירור לכל העובדים, התמקדות בלקוח, העצמת עובדים, עבודת צוות, מנהיגות ניהולית, הדרכה וליווי מתמידים, נהלים ותקנים ברורים, שאיפה כוללת למצוינות. המעבר מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד ונותן שירות.
במחלקת השרות מתקיים חוזה עסקתי-מימוש ציפיות העובדים לתגמולים כמו שכר ובונוסים, אך בכדי לענות על ציפיות העובדים מעבר לכך כמו הערכה, הוגנות וצדק,שיתוף העובדים בהחלטות יש צורך ליישם את מרכיבי חוזה היחסים . למנהל המחלקה אין ידע טכני מקצועי בתחום השירות אלא רק יכולות ניהול ומירב כישוריו להנעת העובדים מתבטאים בתגמולים כספיים ולכן קיימת תופעה בקרב העובדים במחלקה ל"ראש קטן" רק בתחום עסוקם הצר ובתנאי שמפוצים כספית ולא רואים את התמונה הכוללת. דבר זה גורם לחוסר מצויינות ומחויבות מצד העובדים ולצורך בהרבה יותר עובדים לביצוע מעט משימות.
על מנהל השירות לרכוש ידע טכני כדי לדעת להעריך את העובדים ולתת הערכה משוב ענייני ומקצועי אשר יכול להניע את העובדים.(כישורי ידיעות לפי אמתי,1998,עמ' 160) כמו כן הממונה יכול לעודד את הקבוצה לזהות ולהעריך פעולות המובילות לביצועים ברמה גבוהה, לעודד הערכה עצמית של חברי הקבוצה, עידוד לבקרה עצמית על הביצועים, עידוד להצבת מטרות אישיות, לציפייה עצמית גבוהה לביצועי הקבוצה, ועידוד התנהגויות המעודדות למידה ואימון על המשימות נדרשות (Sims et.al., 1996) . עליו ללמוד להיות מאציל סמכויות, לשאול לדעתם של העובדים ולהקשיב לדבריהם, להשתמש ברעיונות של הצוות, לאפשר קביעת יעדים של הצוות לעצמו, לשדר ציפיות גבוהות, לסמוך על יכולות חברי הצוות ולשתף בקבלת החלטות.
במחלקת השירות
חוסר האמון מתבטא אף בצוות עצמו בגלל הנעת העובדים על ידי תגמולים כספיים בלבד-כל עובד תופס את תגמול עמיתו כפוליטיקה אישית של המנהל ולכן המחוייבות במחלקה מאד נמוכה .מחיר חוסר אמון : פגיעה ברווחת הפרט או הקבוצה, חשדנות, עוינות, חוסר יכולת להגיב באופן חיובי לדרישות, חוסר שיתוף פעולה מחלקתיים , הקטנת היעילות והימנעות מהטמעת תהליכי שיפור. כמו כן , הידע לא משותף על ידי החברים בצוות לכולם ואין למידה ארגונית.
על מנהל השירות לבטא
יושרה אישית ,לתת הזדמנות לביטוי עצמי של כל אחד מחברי הצוות , לתת לגיטימציה לביטוי רגשות, חשיבה עצמית ודעות מנוגדות, תוך הבניית תרבות דיבור וניהול דיונים, מתן לגיטימציה בשיתוף רעיונות, מידע והצעות ויצירת תחושה של יכולת השפעה של חברי הצוות על מה שקורה בצוות – בכדי למתן את תחושת חוסר האמון בממונה הישיר.
על מנהל השירות
לשתף בידע את כלל הארגון , התמקדות בנושאים בעלי חשיבות אסטרטגית לארגון כולו, מתן גישה למידע, שימוש בידע לבניית אחריות והגברת שיתוף הפעולה בין המחלקות בכדי ליצור אמון רב יותר במערכת.
עליו לפעול לעדכון נהלים רשמיים על
תהליכי העבודה והקידום בארגון.יש לבצע
ישיבות ופורומים קבועים, מפגשי חשיבה ותכנון, הצבת יעדים ליחידים ולצוות, סדנאות , הכשרות וחניכה אישית , שיחות אישיות פעילויות משותפות , תהליכי משוב והערכה מובנים כדי להבהיר מטרות וצפיות ,ליצור אקלים של גיבוש צוותי, פיתוח יכולות הפרט לפתח אחריות אישית ,יוצר מעורבות ומחויבות ומאפשר מדידה ותגמול ובונה אמון.
מנהל השירות דואג לשמור על מונהגים חלשים ותלויים ולהחדיר נאמנות אישית ולא מחויבות לאידיאלים ולארגון. כדי להצליח,אומר דרוקר (1992), אין די עוד להיות "מנהל" בנוסח האתמול,נוכח השינויים המתחוללים בעולם,על העומד בראש העסק להיות
"מנהיג".
עובדים ותרבות ארגונית שירותיתהיות ואופי פעולת השירות ברובו אינו מוחשי, ומופנה לאנשים יש צורך בהון אנושי התורם לאפקטיביות הארגון על ידי ידע,גישה שירותית מיומנות ואנושיות בגלל האינטראקציה הישירה של העובדים עם הלקוחות. התרשמות הלקוחות מאיכות השירות,מבוססת על סך חווית השירות,לא רק השירותים הרשמיים שהלקוח אמור לקבל.
תשומת לב לגישתם של העובדים והכשרה מתאימה-תסייע למקסם את חווית השירות.
בכדי לצמצם את
הפער השלישי (Parasuraman et al..(1985) ו- Zeithaml et al.(1988) , אצל Yang (2006)-
פער ביצוע השירות בין מפרט השירות לביצוע בפועל, בוצעו הצעדים הבאים:
*בניית תרבות ארגונית - המעבר של הארגונים לאסטרטגיית שימור לקוחות דורש מחויבות עובדים והשגת מצוינות במתן שירות פנימי וחיצוני. המחויבות הזו חייבת לקבל ביטוי בתרבות ארגונית אשר מרכיביה העיקריים הנם : חזון ארגוני המועבר בבירור לכל העובדים, התמקדות בלקוח, העצמת עובדים, עבודת צוות, מנהיגות ניהולית, הדרכה וליווי מתמידים, נהלים ותקנים ברורים, שאיפה כוללת למצוינות. המעבר מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון. יש לפעול בצורה מכוונת לגיבוש מערך חדש של ערכים ואמונות ולפעול ליצירת ארגון לומד ונותן שירות.
*חזון/אסטרטגיה עסקית – הנהלה בכירה מגדירה חזון ומדגישה אותו לכל העובדים. קיימים מדדי ביצוע ברורים במסגרת תכנית עבודה ובקרה.הדגש הינו על שירות איכותי ללקוח מעבר לציפיותיו.עובדים שותפו בתהליך יצירת החזון.
*תקשורת – לכל העובדים גישה למידע, אין מתן הנחיות ללא ערעור ויש הבנה לצורך של כל מחלקה בחברה לקבל שירות בכדי לאפשר לתת שירות איכותי ללקוח החיצוני,הטמעת CRM ואינטראנט לתקשורת אפקית ואנכית.
*תהליכי קבלת החלטות – גישה צוותית לפתרון בעיות, מבינים את תרומתו של כל עובד לשיפור הארגון, תהליך מוגדר של אסוף מידע לצורכי החלטות.האצלת סמכויות לעובדי הקו הראשון מול הלקוח לקבל החלטות בו זמנית עם מתן השירות.
*עבודת צוות – מעבר להדרכה "רוחבית", יש תגמול צוותי.
*מדדי ביצוע והכרה בהישגים – המדדים מבוססים על אפקטיביות ארגונית ובודקים השלכות ארוכות טווח כגון פיתוח נושאי שירות ללקוח, שירות איכות ללקוח ועוד.
*תהליך ארגוני כולל – כל עובד פועל תוך הבנת המכלול, לכל עובד הבנה ביחס לתרומתו האישית להשגת יעדי הארגון, וחלקו בשימור הלקוחות על ידי מתן שירות איכותי לכל לקוח . בוצע נתוח עסוק והגדרת תפקידים,תכנית תגמול,הוגדרו קריטריונים לגיוס עובדים חדשים בעלי רמה שירותית גבוהה והדרכות ארגוניות למענה טלפוני ושירות רגשי ללקוח.
*שינוי הערכים והאמונות יקיף את ההנהלה, מנהלי דרג הביניים והעובדים.
התוצאות יראו כבר בטווח הקצר במדדים כגון שביעות רצון לקוחות, שפור רווחיות ושיפורים מדודים בתהליכים פנימיים.
בIAP, ההתמקדות כולה צריכה להיות בלקוח. העובדים מול הלקוחות צריכים להיות מוסמכים לבצע את תפקידם. המנהלים צריכים לנהל את קונספט השירות ולהעניק לעובדים מול הלקוחות (Front Line) את הכלים,המשאבים והתמיכה שהם צריכים על מנת לטפל בלקוחות.תמיכה צריכה להיות בכל רמות הניהול חייבת להיות מחויבות אישית של כל עובדי החברה. הכל צריך להיות מלווה באחריות, ברישום ובמעקב, צריך להיות מדיד, על מנת שנוכל להבחין בשיפור.כל אחד צריך להבין מדוע זה מוביל להצלחה של החברה.
בכדי לסכם:בניית מסלולי הדרכה וקידום לשימור עובדים איכותיים בארגון וחיזוק מחויבותם הארגונית ואיכות הביצועים בעיקר בנושא מתן שירות פנימי וחיצוני.
שיתוף כל העובדים במחויבות וביוזמה למצוינות בשירות.
הגדרת התנהגויות יומיומיות הן ברמה אישית והן צוותית שממחישות מחויבות ארגונית מלאה למתן שרות מצוין ללקוחות פנים וחוץ .
טיפוח ותגמול המצוינות בשירות.
שיפור איכות השרות מותנית בשינוי המתרחש בשלושה תחומים עיקריים:שינוי המודעות, יצירת הזדהות ויישום בהתנהגות.
יישום השינוי ניתן למימוש באמצעות מכלול של פעילויות ברמות שונות וביניהם רמת ההשקעה של העובדים והמנהלים וברמת התמיכה והחיזוקים להם הם יזכו.
בכדי להפנים את חשיבות איכות השירות בתרבות הארגונית ,בעיצוב, בביסוס ובהפנמת ערך המצוינות בשרות כערך ארגוני קריטי ,ציוותי ואישי, וביצירת מחויבות טוטאלית למצוינות במתן שרות יש צורך בהפנמת עמדה המתבססת על אמונות וערכים, על אידיאולוגיה ותפיסת עולם שמעוגנים בפתוח וטיפוח של איכות חיים בעבודה, אידיאולוגיה שמחוללת רצון עז לתת שרות "מעל ומעבר" ולהיות גאה בכך, יש צורך להבין מה מניע את העובדים או לחילופין, מה מעכב מחויבות ארגונית חיובית עמוקה שכזו לביצועים איכותיים.
הדברים "הקטנים" הופכים להיות החשובים ביותר: האם צוות העובדים מנומסים, אדיבים, מועילים ומסייעים ? האם העובדים שעומדים מול הלקוחות יוצרים תקשורת טובה ? האם יש הקשבה כנה והתעניינות בכל מקרה ? האם קיימת התייחסות אישית היוצרת סימפטיה ? האם יש הצהרה על נכונות לתת פתרונות ולשרת את הלקוחות מעבר למצופה על ידם ?
צרכי וציפיות לקוחות והתנהגות צרכניםדרך לבדל את החברה היא בהתמדת אספקת שירות ברמה גבוהה יותר מהמתחרים.
רמת שרות נאותה תלויה ברמת הציפיות של הלקוח והיא שונה מאדם לאדם. איננו מסופקים מרמת השרות כאשר היא אינה תואמת לציפיות שלנו, לכן, ארגון טוב ינסה לשלב את כל הצרכים והציפיות של כל סוגי הלקוחות ויצמצם את
הפער החמישי בין ציפיות הלקוח ותפיסת השירות בפועל (Parasuraman et al..(1985) ו- Zeithaml et al.(1988) , אצל (Yang (2006).
בעקבות סקר שביעות רצון בקרב הלקוחות הבינה החברה מהם מרכיבי השירות החשובים ללקוחות ומה מצריך שיפור-במטרה להרחיב את אזור סובלנות הלקוח בין שירות רצוי והולם.
"הלקוחות משווים את השירות הנתפס של החברה לציפיות השירות שלהם. אם השירות הנתפס זהה לציפיות השירות, או עולה עליהן, תיווצר אצל הלקוחות תפיסת איכות שירות." ( קוטלר, 1994, עמ 54 ).
ציפיות הן " אמונות על מתן שירות אשר מתפקדות כתקן או נקודות התייחסות אשר מולם שופטים ביצוע ציפיות לגבי מה צריך לקרות, תחזיות לגבי מה יקרה , תפיסות לגבי רמת שרות אידיאלית."
(1996,(Zeithaml, & Bitner
" ציפיות הן אמות מידה פנימיות שבהשוואה אליהן הלקוחות מעריכים את איכות השירות שהם מקבלים. חיוני שארגון שירותים ידע בדיוק מהן הציפיות של הלקוחות לשירות ולאור ציפיות אלה לספק שירות איכותי שיתפס בעיניהם כשירות עדיף על זה של המתחרים, זהו המפתח לרווחים בעסק של שירותים " (שניידר.ב,בואן,ד, 1999 עמ' 56)
נשלחים פקסים לחוות דעת ללקוחות וסקרי שביעות רצון נוספים כדי לסגור את פער אחד לשיפור תפיסת ההנהלה את ציפיות הלקוח. נבדקו הגורמים המשפעים על השירות הרצוי וכדי שהבטחות השירות יהיו ברורות עודכן אתר אינטרנט ובו אפשרות לחבילות שירות מגוונות,פרסום תעודת האחריות ללקוח ומחויבות החברה בנוגע לזמנים. כדי שהבטחות השירות המשתמעות יהיו במתאם עם האסטרטגיה מונו מנהלי לקוחות אישיים המבצעים ביקורי "חברות" אצל הלקוח, נפתחה מחלקת תלונות ומחלקת פרויקטים שנותנת מענה אישי ויעוץ לכל לקוח בעל ערך לחברה.
השמועות שעוברות מפה לאוזן מקושרות למוניטין של החברה כחברה איכותית,מקצועית ואמינה.
בכדי לשפר את ניסיון העבר של לקוחות שהתלוננו נפתחה מחלקת תלונות.
כמו כן הוחלט לעקוב אחר התפתחות ציפיות הלקוח ומימושן על ידי סקר נוסף בעוד חצי שנה כדי למדוד את השיפורים והרכיבים המצריכים שיפור נוסף והם בעלי חשיבות גבוהה ללקוחות.
מבוצעים חקר צרכים ומחקרים שיווקיים ענפיים ולפי פילוח לקוחות מדן אנד ברייטסריט לחדשנות והכרת צרכי הלקוחות עוד לפני שהם מודעים לצורך כלשהו.
בשירות יש להתחשב גם בעוד 3P –
משתתפים (Participants)-חינוך לקוח על-ידי פרסום והדרכה ועובדים היוצרים בדול של איכות באמצעות הדרכה,גיוס,תגמול ועוד ,
נוכחות פיסית (Physical evidence) –מדים לעובדים,הרחבת אולם התצוגה,אתר אינטרנט תדמיתי,פרסום ועוד,
ותהליכים (Process) כמו מפת תהליך השירות.
(
ניהול השיווק,קוטלר,פ.הורניק,י.2000,עמ'121)
תמהיל השיווק של הלקוח 4 – C"יש להבין כי 4 ה-P מייצגים את השקפת המשווק על כלי השיווק העומדים לרשותו כדי להשפיע על הקונים.
מנקודת מבטו של הקונה , כל כלי שווק מיועד לספק תועלת ללקוח.החוקר רוברט לאוטרבורן טוען כי לארבעת הP של המשווק יש רשימה מקבילה , ארבעת הC של הלקוח" (קוטלר,הורניק,2000,עמ 120)
לקוחות שופטים את הערך הרצוי באמצעות 4C:
צרכי הלקוחות (costumer needs), מחיר (cost), נוחות (convenience), תקשורת (communication).
(קוטלר,הורניק,2000,עמ 120)תלונות לקוח:עם רצון החברה לעמוד בתחרותיות במשק העיסקי ולתת שירות איכותי ומהיר על פי צרכי הלקוח העיסקי, וכן רצון הלקוחות לקבל ערך מוסף מהחברה איתה הם עובדים כמו שירות איכותי ומהיר אשר מבדל אותה ממתחרותיה, ניתנת ללקוח גם האפשרות "להתלונן" בתלונת לקוח אשר גורמת לחברה להתייעל ולשפר ביצועים, ויש עלייה באחוז המתלוננים בגין השירות בגלל ציפיות הלקוחות לקבל שירות מהיר ובגלל הצורך בתיקון דחוף אשר מעכב את פעילותם העסקית ומכך להפסדים במחזור המכירות שלהם – עלייה ב-10% בתלונות בשנת 2009 לעומת 2008. התלונות מחולקות סטטיסטית לפי סוג התלונה ואזור גיאוגרפי של הלקוח לצורך איתור מנהל הלקוח האיזורי.
פיתוח חבילת השירותיש להגדיל את מגוון השירותים או ה"חוויות" בכדי ליצור שירות בלתי רגיל עבור הלקוח. יש לווסת את העובדים על פי תנודות הביקושים –אם על ידי העסקה בחלקי משרה והגדרת עיסוק לכל אחד ולבדוק את האפשרות ליצור הסכמים עם ספקי שירות איכותיים נוספים.
כדי לצמצם את
הפער הרביעי –GAP-(Parasuraman et al..(1985) ו- Zeithaml et al.(1988) , אצל (Yang (2006),
פער בין מתן השירות והתקשורת החיצונית עם הלקוח-עודכנו באתר האינטרנט מגוון חבילות שירות,זמנים,חזון והכרות עם תרבות החברה.
'חבילת השירות' מוגדרת כקבוצה של מוצרים ושירותים, שמסופקים באווירה מסוימת עם קשר לחזון הארגון.
ליצירת אוירת ואיכות השירות במתאם לחזון גובשה חבילת שירותים מורחבת המתחשבת בסעיפים הבאים:
א.תמיכה במתקני השירות- מיקום, עיצוב פנים, ציוד תומך, התאמה ארכיטקטונית, מערך / סידור של המתקן.בכל חבילה
ב. סיוע לשירותים- העקביות, הכמות, המבחר,נהול תורים, מפת שירות בהירה לכולם.
ג. שירותים מפורשים וברורים- מקצועיות ומהירות תיקון על-ידי הכשרת כוח האדם, עקביות, זמינות.
ד. שירותים מרומזים / עקיפים- הגישה לשירות, האטמוספרה, זמן ההמתנה, הסטאטוס, בטחון ופרטיות, הנוחות-באמצעות מענה קולי בכל שעות היממה, בטחון באיכות המקצועיות, יחס אישי למענה לצרכי הלקוח על-ידי מנהל לקוח המודע לכל הציוד וצרכי הלקוח ובעיקר שירות אמפאטי ואישי על-ידי הדרכת וגיוס עובדים בעלי גישה שירותית.
"ארגונים החלו להתחרות בבסיס אספקת השירות כדי ליצור יתרון תחרותי. הכוונה לשרות לקוחות לכל אינטרקציה עם הלקוח, אחרת ממכירה פרואקטיבית ואספקת מוצר ליבה,אשר מסייע ליחסי הארגון עם הלקוח" "חווית השירות היא בפוקוס של הערכת הלקוח.כדי שתהיה חווית שירות מוצלחת ,נותן השרות חייב להבין איך כל חלקי הארגון מעורבים בייצור ומשלוח השירות יחד." Fisk, R., Grove, J. & John, J (2000)p.177
בוצעה
הרחבת חבילות השירות הניתנות ללקוחות- כדי לשפר את בהירות המסר ללקוח בנוגע לאפשרויות קבלת שירות מהחברה , הוגדרו והורחבו חבילות השירות האפשריות:
שעות פעילות מחלקת השרות : 24 שעות ביממה 7 ימים בשבוע.
בשעות העבודה הרגילות מתוגבר המוקד במערכת מענה קולי הודעות שיושארו במענה בשעות העבודה, יטופלו תוך 30 דקות. שרות חירום לקריאות המתקבלות לאחר שעות העבודה מופעל באמצעות מערכת מענה קולי.
מעבדת שרות- חברת IAP קבעה לעצמה כיעד: 80% מהתיקונים, יבוצעו תוך מקסימום יום עבודה. (מאישור ההצעה ע"י הלקוח) .
בדיקות יזומות- בדיקות יזומות לבדיקת הציוד, ביצוע תחזוקה מונעת והדרכת הלקוח-ללא חיוב.
שרות חרום 24/7- החברה ערוכה למתן שרות 7 ימים בשבוע, 24 שעות ביממה.
מקום השרות- מכשירים ניידים–השרות מתבצע במעבדת IAP (מכשירים שמשקלם עד 35 ק"ג בחיבור תקע) . מכשירים נייחים- השרות באתר הלקוח. במקרים בהם לא יהיה ניתן לבצע את התיקון באתר הלקוח, יובל הציוד למעבדה באמצעות מוביל מקצועי או צוות IAP בתשלום.
מוצרים מיד שניה – הפעלת ותיקון מוצר שנרכש מיד שניה או כזה שלא מטופל ע"י שרות IAP מתבצע לאחר הצעת מחיר לאחר "ההפעלה מחדש" .
הסכם שרות – עם סיום תקופת האחריות, מומלץ ללקוח להצטרף להסכם שרות תחזוקה שוטף.
- ביקורים קבועים של איש שרות בתדירות כמומלץ בהתאם לכמות וסוגי הציוד.
- פעולות תחזוקה מונעת כפי שמומלץ על ידי היצרן.
- ביקורת תפעול ותקינות של ציוד.
- ניקוי .
- ביקורת למערכות המכשיר: חשמל, גז.
- הדרכת הצוות המשתמש בציוד.
חתימה על הסכם שירות מזכה בתעריפים מיוחדים.
- הארכת אחריות – בטוח- חברת IAP מאפשרת ללקוחותיה להאריך את תקופת האחריות לציוד. הארכת האחריות מתומחרת בהתאמה לסוג הציוד והיקף שעות העבודה על הציוד.
-בנק שעות- רכישה מראש של בנק שעות מה שמאפשר להוזיל את מחיר הקריאה ומחיר שעת העבודה- שרות מהיר ללא צורך באישור אשראי. בנק השעות ל-10 קריאות – 10% הנחה. כמו כן יהיו זכאי הרוכש בנק שעות לקריאה יזומה ללא חיוב. קריאה יזומה נועדה לבקרה כללית של הציוד.
הטמעת תפיסה ארגונית זו דורשת שינוי ארגוני משמעותי-תפיסת האנשים ותהליכי העבודה צריכים להשתנות ועל ההנהלה לשקול החלטות קריטיות ולתכנן היטב תהליך הטמעה והדרכה.מערכת זו מתאימה לכל הפונקציות ודרגי התפעול וניהול הביניים בארגון.
איסוף נתונים, קליטתם, אחסונם, עידכונם, אמינותם, זמינותם ובקרתם בכל רגע נתון תסייע למעקב, להפקת מידע עדכני בחתכים שונים ,קבלת החלטה מהירה ושליטה על לוחות זמנים ושיבוץ טכנאים וכן אפשרות לתת שירות אישי לכל לקוח וליצור אצלו חוויית איכות גבוהה מהשירות.
"חברות מצליחות הן אפוא חברות המסוגלות לענות על צורכי הלקוחות באופן כלכלי ונוח ובאמצעות תקשורת יעילה" (קוטלר,הורניק,(2000) עמ'121)
המלצות למינוף אסטרטגיית שירותיש לבחון, האם בחברת IAP המוכרת ציוד טכני המחזיק מעמד כעשר שנים-כדאיות ההשקעה בשימור הלקוחות גבוהה יותר מאשר יצירת לקוחות חדשים, אך מאידך יש לשים לב כי הלקוח הרוכש את המוצרים עושה שימוש במשך כל השנים בשירות אותו מספקת IAP אשר מהווה נדבך חשוב למיתוג ומוניטין החברה וכן בשוק מסויים זה של מסעדנות, כולם מכירים את כולם והרבה לקוחות הם בעלי מספר בתי קפה ןמסעדות-זהו שוק מקושר מאד ולכן גם אם הכדאיות הכספית לשימור לקוחות לא כל כך גבוהה לטווח הקצר,הרי שלטווח הארוך הלקוחות הנאמנים משפיעים מאד על היקף הפעילות של החברה גם בעתיד וגם בהווה על ידי המלצות מפה לאוזן ושמירת מוניטין החברה.
אי לכך יש צורך לעלות ולמנף את האסטרטגייה הקיימת כיום בIAP לרמה הבאה שלה לטווח הארוך לשימור לקוחות.
על פי מחקר שערך Yang (2006) בחברת HP ו- IBM (ראה בנספח) ,נקבעו מרכיבי האסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר ואם אשתמש במחקר זה אציע לIAP , מעבר לביצוע האסטרטגיה אותה היא מנסה להטמיע, לדאוג לבצע בקרת איכות כל חצי שנה ולוודא את רמת הטמעת רכיבי האסטרטגיה בארגון ומידת ההצלחה (למרות שכיום מבוצעת ביקורות איכות ל-ISO 2000), להמשיך לבצע סקרי שביעות רצון לקוחות גם חיצונים וגם פנימיים, ובדיקת הטמעת תכנת ה-CRM .
כמו כן יש לפרסם בתוך הארגון באופן מעמיק יותר את מחוייבות ההנהלה לתרבות הארגונית תוך כדי האצלת סמכויות רחבות יותר לעובדים אשר באים במגע עם הלקוחות ועל ידי הדרכה לאופי שירותי לכלל עובדי החברה באופן חוויתי ורגשי. יש לשתף יותר את העובדים במימוש החזון ויצירת מחויבות ארגונית בכדי לשפר ביצועים מול הלקוח.
יש לנהל ולבקר את התחומים הבאים: נהול צפיות הלקוח,שיפור חינוך הלקוח,נהול הבטחות השירות ונהול השיווק הפנימי והתקשורת-בכדי שהחברה תעמוד בהתחייבויותיה.
סכום ומסקנות בנושא השירותהשירות ללקוח הופך לאחד הפרמטרים החשובים למדידת יכולת מקצועית במתן מענה לצרכי הלקוח לפני המכירה ולאחריה. בתקופה בה התחרות מתעצמת, "שביעות רצון לקוחות" הינו מדד חשוב להצלחת החברה. "מצויינות בשירות ללקוח" אינה עוד סיסמא אלא מטרה שהחברה יכולה לממש ל"שימור לקוחותיה" וגיוס לקוחות חדשים. גישת "שימור לקוחות ", דוגלת בטיפוח מערכות יחסים ארוכות- טווח עם הלקוחות תוך הבנת צרכיהם והיענות מקסימאלית לציפיותיהם , עם פגיעה מינימאלית ברווחיות החברה.
המושג "שירות" הינו בעל משמעות שונה בכל חברה ובכל סוג של ארגון והוא פועל יוצא של חזון הארגון ושל התרבות הארגונית בה הוא מתנהל. היחיד שקובע את רמת השירות הינו הלקוח. הערכת השירות הינה תמיד סובייקטיבית, לעיתים קרובות נעשית על בסיס חוויה בודדת או אירוע חד פעמי ולשניהם השפעה נרחבת ומתמשכת. ככל מצוינות, גם מצוינות בשירות הוא עניין של הרגל. הקניית מיומנויות מתאימות, הבנת חשיבותן והחדרתן לחזון הארגון הינה גורם חשוב ביותר בהצלחה השיווקית.
מטרות האסטרטגיה הייתה להקנות הבנה בתחום השירות ורכיביו.
· לגבש מדדים בתחום השירות ומדיניות מובנית לשיפור.
· להקנות כלים משופרים לשרות פנים ארגוני ולגבש רוח צוות שיתופית.
· להקנות כלים משופרים לשירות חוץ ופנים ארגוני.
· לשפר גישה אישית של המשתתפים בהתייחסות ללקוחות מתחומים שונים.
כל ממשקי התקשורת בכל הדרגים חייבים לפעול להידוק הקשרים החברתיים שלהם עם הלקוחות ע"י הקניית נופך פרטי ואישי ליחסיהם עם הלקוחות . שביעות הרצון מושפעת בכל רגע ורגע במהלך כל תקופת נתינת השירות. הצרכן מנהל חשבון אמון עמכם במהלך כל התקופה.
הכלים בהם השתמשנו:
* השקעה בגיוס עובדים, הכשרה והדרכה
* תקנון השירות
* יצירת אמצעי הקשבה לתלונות, סקרי שביעות רצון,קבוצות מיקוד, רעיונות עובדים
* מעקב אירועים חריגים ושיפור מתמיד של התוצאות
* אמינות המכירה
* תקשורת אמינה
* יחס
* אדיבות
* מענה מהיר לפניות
* ייזום פניות והתעניינות
שירות WOW זוהי רמת השרות היומיומית אליו ישאף הארגון לספק מידי יום ביומו.
ה - WOW נוצר כאשר אתה מעניק שירות שהוא מעל ומעבר לציפיות הלקוח, שירות שהוא יוצא מן הכלל
הרבה מעבר לנורמה.
שביעות רצון הלקוחות היא מצב שבו ציפיות הלקוח וצרכיו באים על סיפוקם ,או אף מעבר לכך, במידה כזו, שתגרום לו להיות נאמן לארגון. הנאמנות תתבטא בנכונותו של הלקוח לשוב ולרכוש מהארגון מוצרים ושירותים (קניה חוזרת - וקניה נוספת) - ולהמליץ עליו בפני אחרים. שביעות הרצון אינה מטרה, אלא אמצעי להשגת נאמנותם של לקוחות, ולשמרם כלקוחות. אם ארגון מעונין לשמר את לקוחותיו, עליו לדאוג לכך שהם יהיו מרוצים מהקשר ההדדי .
כדי לשמר לקוחות יש לעשות הכל באופן הנכון, בפעם הראשונה. הדבר מתבטא בכמה אופנים:1.
הימנעות מעשיית דברים שיפגמו בשביעות רצונם של הלקוחות במידה כזו, שהם יבקשו לנטוש את הארגון. התחומים העלולים להשפיע על כך הם:
א.מדיניות נוקשה, חסרת פשרות ולא מתחשבת, של הארגון, למשל, בתחומים כגון מחירים ותנאי תשלום, החלפה, שידרוג, פיצוי לקוחות מתלוננים – וכד‘, שכל אחד מהם יכול להיות גורם בהחלטת לקוח על המשך הקשר עם הארגון, או ניתוקו.
ב.אי עמידה בציפיותיהם של הלקוחות, בין אם כתוצאה מהבטחות שניתנו ללקוחות בעת ההתקשרות איתם, שהארגון אינו יכול על-פי מדיניותו לעמוד בהן – ובין אם כתוצאה מכך שבעת ההתקשרות לא התבצע מהלך כן ואמיתי של תיאום ציפיות עם הלקוחות.
ג.איכות ירודה של המוצרים (או השירותים) המסופקים ללקוחות על-ידי הארגון.
ד.תהליכים מסורבלים (לא שירותיים), המקשים על הלקוחות לממש את זכויותיהם על-פי תנאי ההתקשרות עם הארגון.
ה.התנהגויות קלוקלות של אנשי הארגון, עובדים ומנהלים, עימם הלקוחות באים במגע במהלך הקשר ההדדי: יחס גרוע; זלזול; אי-עמידה בזמנים; חוסר יושרה וכדומה.
בכל אחד מהתחומים הנזכרים, עלול להימצא הגורם שיביא את הלקוח לאי-שביעות רצון מהקשר בינו לבין הארגון/הספק – ומטבע הדברים ארגון המבקש לשמר את לקוחותיו (לקיים את נאמנותם; למנוע את נטישתם כתוצאה מאותה אי-שביעות רצון), צריך לוודא כי הוא אינו נכשל בעשייה לא נכונה באותם התחומים.
2.
פעולה יזומה ומכוונת לטיפוח הלקוחות וליצירת התחושה אצלם, שהם חשובים לארגון – ושהוא מעוניין בהם ובהמשך הקשר איתם. פעולה יזומה של הארגון לטיפוח יחסיו עם הלקוחות, יכולה לבוא לידי ביטוי בשני תחומים עיקריים:
א.תיקשור אפקטיבי עם אותם לקוחות, כולל עדכונם בנעשה בארגון, הבאה לידיעתם של מוצרים ושירותים חדשים, התעניינות בהם ובתחושותיהם כלפי הארגון, מוצריו והשירותים המסופקים על-ידו, התייחסות לאירועים בחייהם (ולשינויים במצבם, לפי הצורך), שיתופם באירועים שהארגון מארגן – ועוד.
ב.התאמה של מוצרים ושירותים, לצורכיהם הספציפיים של הלקוחות, אחד לאחד, או לצרכים על פי פילוח הלקוחות.
אין ארגון שיכול למנוע תקלות לחלוטין ולעשות הכל נכון בפעם הראשונה. ומשקרתה תקלה בקשר בין הארגון לבין הלקוח – והלקוח טרח להביאה לידיעתו (בדרך של תלונה, או בדרך אחרת) על הארגון לפעול, על-פי אותה הנוסחה, בצורה האפקטיבית ביותר האפשרית, לתיקונה.
על שלושה דברים עומד הטיפול האפקטיבי בתקלות:1. על מדיניות נכונה וברורה. נכונה, בהקשר לאינטרסים העסקיים של הארגון (כיצד יש לנהוג במקרים שונים, אל מול לקוחות שונים, כדי להשיא את יחסי העלות-תועלת של אופן הטיפול באותם מקרים/לקוחות); ברורה, בהקשר ליכולתם של המטפלים (בתקלות) לנהוג בלקוחות מנהג עקבי, המביא בחשבון את זהותם של הלקוחות, את ערכם לארגון – ואת המידה שבה הארגון אמנם חפץ בהמשך הקשר איתם.
2. על תהליכים נכונים, תהליכים המאופיינים (בעיקר) בסמכויות למטפלים, זמני תגובה קצרים, ענייניות – והימנעות ממהלכים שאין בהם ערך מוסף לארגון ו/או ללקוחות
3. על יחס נאות, הכולל נכונות לקחת אחריות, אמפתיה, הקשבה פעילה, ראיית הדברים "מהצד השני" – והקפדה על סדרה ארוכה של כללי "עשה" ו"אל תעשה"
מודל ברור לבידול הלקוחות לפי ערכם.
אי-אפשר ולא כדאי, להתייחס לכל הלקוחות באותן אמות מידה – וקביעה זו נכונה הן לפעולות שהארגון עושה לטיפוח לקוחותיו ולהשבעת רצונם בעשייה הראשונה – והן לדרך בה הוא מטפל בלקוחות מתלוננים.
לאחר שנקבעה מדיניותו של הארגון בהקשר לאותן פעולות (ובכלל זה, כאמור, מדיניות הבידול), כל הארגון אמור להיות שותף למאמץ לשמר הלקוחות ולרכוש את נאמנותם. השימור, בהקשר לאמור לעיל, איננו משימה של גורם זה או אחר בארגון, אלא של כולם.
אסור למושג
שימור לקוחות להיות מזוהה עם ניסיון ממוקד ב"הצלת" מקרים שהם על גבול המקרים האבודים. שימור לקוחות צריך להיות חלק מההוויה הארגונית היומיומית, הטבועה בכל צעד שהארגון עושה אל מול לקוחותיו – ומחוברת למטרות של הארגון וליעדיו העסקיים.
הטמעת אסטרטגיית שימור לקוחות תהווה נקודה התחלתית לחברה כדי לשפר ביצועיים באופן מתמשך ולשמור על נאמנות לקוחות:1. לקוחות – הגדרת ערך, כפי שהלקוח מגדיר, כאשר מטרת הארגון היא הענות לצורכי הלקוחות. בבסיס זה מצויה ההנחה, כי הלקוחות מוכנים לשלם רק עבור הוספת ערך ברור לשירות. זה מחייב את הארגון בנקיטת אסטרטגיה כוללת המכוונת להתאמת השירות לצורכי ורצונות הלקוחות ומעבר להם.
התוצאות הן יותר לקוחות מרוצים והגדלת נתח השוק של הארגון וכן הקטנת הנטישה של לקוחות.
3. עובדים - גאים להשתייך לארגון. יודעים, כי מעריכים את עבודתם. מגיעים למקום העבודה מרצון ותורמים לערך של הלקוחות. בארגון נדרש תהליך שיטתי של ביזור והאצלת סמכויות לדרגים בשטח. התוצאות הן הגברת המוטיבציה, היוזמה והעלאת התפוקה של העובדים.
4. הנהלה - איזון הצרכים של כל בעלי העניין ועידוד יצירת ערך בכל הארגון, חזון משותף עבור כל בעלי העניין, בניית ארגון המשלב תהליכים וגורמים כדי לענות לדרישות הלקוח.
קביעת מטרות ויעדים אסטרטגים עבור כל שכבות הארגון, עידוד למידה, צבירת מידע ולקחים מניסיון העבר.
ולסיכום:
· בניית מהירות תגובה לשינויים בסביבה ובדרישות הלקוחות.
· מיקוד האסטרטגיה הארגונית סביב הלקוח החיצוני והפנימי.
· קיצור משך הזמן הנדרש מתן שירות.
· מתן אפשרות לקבלת החלטות מהירה ונכונה לדרגי הביניים ולעובדי השירות בארגון.
· פיתוח תהליכי עבודה ויחסי שותפות עם הלקוחות ( CRM).
אפריים זיוה - ייעוץ עסקי, ארגוני ופיננסי 054-6337762
ביבליוגרפיה1. אחיטוב, נ., נוימן, ז., צבירן, מ., (1998), מערכות מידע לניהול
2. בהם, א. (1998). שיווק בשירותי אנוש : היבטים תיאורטיים ויישומיים, צ'ריקובר.
4. בלנדר,ד. (2002) המימוש הנתפס של החוזה הפסיכולוגי כמנבא מחויבות ארגונית,אוניברסיטת דרבי.
5. בקווית', ה. (1998). למכור את הבלתי נראה: מדריך שימושי לשיווק מתקדם של שירותים, איגוד לשכות המסחר.
6. בר חיים, א. (1994). התנהגות ארגונית-כרך ב'. תל-אביב: האוניברסיטה הפתוחה
7. גולמן, ד. (2000). מנהיגות שמשיגה תוצאות, אקזקיוטיב, עמ' 20-31. (תדפיס)
8. גונן.א וזכאי. א( 2005 ) "מנהיגות ופיתוח מנהיגות מהלכה למעשה" מישרד הביטחון-ההוצאה לאור.
9. גזיאל,ח.,(1990),מחשבה מינהלית בת זמננו,הוצאת רמות ת"א.
10. גלוברזון,א; כרמי,ע. (1983). אנשים בארגון, הוצאת ספריית המנהל.
11. דרוקר,פ. (1992). מנהול של אתמול למנהיגות של מחר. מטר,תל אביב.
12. וולף,ר.(2008). אתיקה טובה לעסקים.הוצאת ראובן מס, ירושלים
13. ויגודה, ע. (1997). פוליטיקה ארגונית. חיבור לשם קבלת דוקטור. החוג למדעי המדינה, אוניברסיטת חיפה.
14. וירסמה, פ., שירות לקוחות מעל ומעבר, (1998), מטר
15. ורדי, י. (1996). החוזה הפסיכולוגי: מושגים, מחקרים, יישומים. משאבי אנוש.
16. יזרעאלי, ד. (2000). חקיקה לטיפוח האתיקה בארגונים בתוך: ד. יזרעאלי, נ. זהר (עורכים), אתיקה ואחריות חברתית: עיונים ישראליים (עמ' 175 – 190). תל אביב: צ'ריקובר.
17. כהן,ב.,וורוויק,מ. (2008). אחריות חברתית כגישה עסקית. הוצאת מטר,ת"א
18. כפיר א.(1997) ארגון וניהול-עיצוב ושינוי,פרק 6 עמודים 117-157.צ'ריקובר מוציאים לאור בע"מ.
19. לפידות,י.,2001,מנהיגות ואמון ,פגיעות ואמון במערכת יחסים הירארכית: ניתוח אירועים קריטיים שהתרחשו בצבא, ירחון משאבי אנוש מס': 165 ,עמוד: 28.
20. סמואל,י. (2002), המשחק הפוליטי,זמורה ביתן,חיפה.
21. פופר, מ. (1994). על מנהלים כמנהיגים. תל-אביב: רמות.
22. פיטרס, ט. (2001). להמציא את העבודה מחדש: 50 רעיונות להקמת שירות מקצועי. ת"א
23. קוטלר,פ., (2004), עקרונות השיווק של קוטלר מא' ועד ת', ת"א הוצאת מטר.
24. קוטלר, פ., קוטלר על שיווק, (2000), מטר
25. קוטלר, פ., הורניק, י., (2000), ניהול השיווק- מהדורה ישראלית. האוניברסיטה הפתוחה.
26. קורי,י.(2008), סוגיות נבחרות באתיקה עסקית ובאחריות חברתית, הוצאת י"ל מאגנס האוניברסיטה העברית,ירושלים.
27. קרן,א. (1998), שיטות ארגון וניהול,הוצאת כנרת.
28. ראפ, ס. (1996), שיווק בגדול החדש, מטר
29. רייכל,אריה (2000). אתיקה עסקית השוואתית:אתיקה ואחריות חברתית:עיונים ישראלים בעריכת דוב יזעאלי ונעם זהר הוצאת-צריקובר ת"א.
30. שניידר, ב. ובואן, ד. (1996). שירות מנצח בשוק תחרותי. מטר.
31. Anita M.M. Liu, W.M. Chiu, R. F.(2007) Enhancing commitment through work empowerment, Engineering, Construction and Architectural Management Volume: 14 Issue: 6 Page:568– 580
32. Badaracco ,j.l. (1992)Business Ethics:Four Spheres of Executive Responsibility.California Managemant Review. Vol.34 .iss3;pg 64.
33. Badaracco.j.l (2003). A lesson for the times:learning from the quiet leaders.lvey Business journal vol 77
34. Baruch, Y., Hind, P.(1999),Perpetual Motion in Organizations: Effective Management and the Impact of the New Psychological Contracts on "Survivor Syndrome". European Journal of Work & Organizational Psychology, Vol. 8 Issue 2, p295-306, 12p, 1 chart, 1 diagram
35. Berlew, D. E.; Hall, D.T ,1966,The Socialization of Managers: Effects of Expectations on Performance., Administrative Science Quarterly, Vol. 11 Issue 2, p207, 17p, 3 charts
36. Bocij, P., Chaffey, D., Greasley, A, and Hickie, S., (1999/2003), Business
Information Systems: Technology, Development and Management for the
E-Business, 2nd Ed., Trans-Atlantic Publication.
37. Byrne, Z. ,2005,Fairness Reduces the Negative Effects of Organizational Politics on Turnover Intentions, Citizenship Behavior and Job Performance, Journal of Business & Psychology, Vol. 20 Issue 2, p175-200, 26p
38. Carroll, A. B., & Buchholtz, A. K. (2009). Business and society: ethics and stakeholder management. Mason, OH: South-Western Cengage Learning.
39. 1. Chu-Mei L.,The Effect of Organisational Vision on Service Quality Delivery.2006, Service Industries Journal, Vol. 26 Issue 8, p849-859, 11p
כתבה :
זיוה אפריים-לווי ואימון אישי + ייעוץ עסקי, ארגוני ופיננסי
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
